建成集團人力資源管理咨詢項目-管理診斷報告V6.0

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1、建成集團人力資源管理咨詢項目管理診斷報告－高層匯報版－2021年7月19日1重要說明一：本報告是項目組通過對建成集團的內(nèi)部訪談、問卷調(diào)查和現(xiàn)有內(nèi)部資料的分析，提出的對建成集團管理方面問題的初步分析和判斷，所有問題并非最終結(jié)論；這些初步分析和判斷是問鼎進行后續(xù)工作的起點，將會不斷修正完善這些初步的判斷，并逐漸形成符合建成集團實際的、具有操作意義的管理咨詢方案；本報告旨在分析建成集團管理方面的問題，不針對任何部門和個人；2重要說明二：本報告重點是針對本次項目咨詢主題：崗位設(shè)置，崗位的職種、職類、職級的職位管理和薪酬體系優(yōu)化的改革方向的咨詢意見。為了便于進行崗位價值評價的權(quán)重因素衡量，對于組

2、織機構(gòu)設(shè)置與工作流程優(yōu)化、人力資源體系完善與強化工作提出咨詢建議，具體的采納與實施需要建成集團給予評價與反饋。本報告是從整體戰(zhàn)略管理的角度出發(fā)，并對全景式人力資源管理提出的獨立意見和改進建議。3目錄第一階段工作回顧組織結(jié)構(gòu)診斷與建議人力資源管理診斷與建議4在管理診斷過程中，項目組通過資料收集、訪談、問卷調(diào)查等多種手段全面了解了建成集團目前的人力資源管理現(xiàn)狀資料收集集中訪談問卷調(diào)查陸續(xù)收集了建成集團的薪酬、考核、崗位說明書、部門職責等人力資源方面的資料對建成集團的中高層管理人員和部分一般員工進行了一對一的訪談，了解了公司目前存在的問題在建成集團大范圍發(fā)放了調(diào)查問卷，問卷問題涉及組織結(jié)構(gòu)、運

3、作管理、人力資源等多個方面，調(diào)查了員工對企業(yè)管理各層面所存在問題的看法1235訪談的對象側(cè)重在集團領(lǐng)導和各職能部門的主要管理人員，共進行了85人次的個別訪談訪談對象人數(shù)公司級領(lǐng)導9中層干部23一般員工53總計856問卷調(diào)查覆蓋了建成集團的各個層面，共發(fā)放350份問卷，并完成了《建成集團調(diào)查問卷統(tǒng)計分析報告》問卷發(fā)放范圍問卷發(fā)放及回收發(fā)放總數(shù)回收總數(shù)回收率有效數(shù)有效率35034698.8%34198.6%副部長及其以上所有人所有職能部門部分關(guān)鍵崗位的在職人員各車間部分工人7目錄第一階段工作回顧組織結(jié)構(gòu)診斷與建議人力資源管理診斷與建議8整體來講，建成集團目前組織結(jié)構(gòu)比較符合生產(chǎn)流程型企業(yè)的組

4、織結(jié)構(gòu)特點質(zhì)量保證部人力資源部財務(wù)會計部公司辦公室經(jīng)營計劃部生產(chǎn)技術(shù)部物資管理部安全保衛(wèi)部軍研中心裝藥裝配分廠北車公司物業(yè)公司電氣公司101分廠102分廠103分廠104分廠105分廠106分廠107分廠工具公司暖通公司修建公司董事會監(jiān)事會總經(jīng)理清欠辦公室機電公司技安環(huán)保部勞務(wù)公司運輸公司發(fā)展規(guī)劃部機動能源部黨委團委紀委辦公室工會黨委工作部科協(xié)與流程型生產(chǎn)企業(yè)通常的組織層級相比，管理層級較少，屬于較為扁平的直線職能制組織結(jié)構(gòu)。。。。退管中心9基于建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系、提高競爭力、走向市場化的需要，建成集團進行了一系列的機構(gòu)調(diào)整，形成了目前比較扁平、統(tǒng)籌集權(quán)化的組織機構(gòu)設(shè)置，在很大程度上實

5、現(xiàn)了主線部門與人員的精簡決策層管理層執(zhí)行層總經(jīng)理副總部長室主任員工扁平化統(tǒng)籌集權(quán)化生產(chǎn)技術(shù)部質(zhì)量保證部經(jīng)營計劃部生產(chǎn)計劃、調(diào)度與工藝質(zhì)量管理與質(zhì)量檢驗經(jīng)營計劃、企管、法律、信息中心部門職能設(shè)置實現(xiàn)部門與人員的精簡，提高運營效率10建成集團的職能劃分還體現(xiàn)出重視研發(fā)、突出生產(chǎn)的戰(zhàn)略經(jīng)營導向，符合建成集團“兩個基地建設(shè)目標”的需要軍研中心生產(chǎn)技術(shù)部產(chǎn)品研發(fā)與試制由軍研中心統(tǒng)籌管理，便于設(shè)計與試制的協(xié)調(diào)，有利于縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，但如果內(nèi)控不嚴也容易產(chǎn)生一些問題；同時在人員引進、薪酬福利等政策上給予了相當大的傾斜生產(chǎn)計劃、調(diào)度與工藝統(tǒng)籌管理，不同于一般生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)與工藝的隔離方式，使生產(chǎn)與工藝

6、緊密鏈接，便于技術(shù)服務(wù)于生產(chǎn)，提高生產(chǎn)效率；（這樣的設(shè)置也存在著弊端，具體內(nèi)容在后面論述；）保障機制11同時，也體現(xiàn)出“主輔分離、精干主體”的總體思路對于民品生產(chǎn)單元（北車公司等），采取母子公司的管控模式，學校、醫(yī)院、物業(yè)剝離到社會；暖通、電氣等輔助生產(chǎn)單元模擬公司化運作；在軍品生產(chǎn)方面，按照直線職能制的組織架構(gòu)實施生產(chǎn)經(jīng)營與管理，強化了對主營業(yè)務(wù)的集權(quán)管控與支持保障；實施董事會管理下的法人治理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)了企業(yè)從工廠制向公司制的初步轉(zhuǎn)變12但在建成集團管理控制模式與組織機構(gòu)逐步完善過程中，還存在一些現(xiàn)實的問題組織機構(gòu)的問題不是本次咨詢項目的內(nèi)容，但通過調(diào)研的反映，發(fā)現(xiàn)組織機構(gòu)中存在的一些

7、不足，出于盡職的考慮，順便提及，僅供建成集團管理層參考13組織結(jié)構(gòu)診斷的主要問題：1部門職能劃分方面：部分部門之間職能錯位部分部門內(nèi)部職能混淆某些關(guān)鍵職能發(fā)揮不到位部分相關(guān)職能分散在不同部門，不利于職能的系統(tǒng)管理部分部門之間溝通協(xié)作不通暢部分崗位設(shè)置不合理，人員工作忙閑不均2部門之間協(xié)調(diào)機制方面：3崗位設(shè)置方面：14部門之間職能錯位：軍品訂貨和合同評審職能設(shè)在生產(chǎn)技術(shù)部，弱化了經(jīng)營計劃部在公司生產(chǎn)經(jīng)營中的龍頭地位經(jīng)營計劃部生產(chǎn)技術(shù)部