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1、I現(xiàn)代企業(yè)I現(xiàn)代物業(yè)·現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)2014年第13卷第9期企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)跨文化管理戰(zhàn)略研究——以TCL并購(gòu)阿爾卡特為例呂笑微徐樂(lè)怡(浙江工業(yè)大學(xué)經(jīng)貿(mào)管理學(xué)院。浙江杭州310023)摘要：隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，中國(guó)企業(yè)不再滿足于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，開(kāi)始尋求海外市場(chǎng)?？鐕?guó)并購(gòu)成為了國(guó)際投資的一大選擇。近年來(lái)，企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)逐年增多。然而這其中有許多失敗案例。研究發(fā)現(xiàn)，許多跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)在面對(duì)文化差異時(shí)，跨文化管理欠缺是導(dǎo)致其失敗的重要原因。本文通過(guò)揭示文化差異情況，以TCL并購(gòu)阿爾卡特為例，提出跨文化管理戰(zhàn)略建議。為中國(guó)跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)提供參考和借鑒。關(guān)鍵詞：跨國(guó)并購(gòu)；跨
2、文化；差異中圖分類號(hào)：F271；F426．6文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1671—8089(2014)09—0018-03引言包括風(fēng)俗習(xí)慣、社會(huì)結(jié)構(gòu)宗教信仰、價(jià)值觀念、行為規(guī)自改革開(kāi)放以來(lái)，特別是2001年中國(guó)加入WTO之后，范、生活方式、文化方式等諸多因素。另外，雙方企業(yè)發(fā)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，這對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，既是機(jī)遇也展經(jīng)營(yíng)歷史、理念等也存在差異，使得跨文化管理成為一是挑戰(zhàn)。許多中國(guó)企業(yè)不再滿足于國(guó)內(nèi)有限的市場(chǎng)，勇敢大挑戰(zhàn)?？绯鰢?guó)界，尋找海外發(fā)展的一席之地，當(dāng)然這也將面臨著文化差異的影響主要包括兩個(gè)方面：內(nèi)部行為和外部更復(fù)雜的國(guó)際環(huán)境，
3、對(duì)企業(yè)自身的要求也更高。從全球來(lái)環(huán)境。外部環(huán)境包括國(guó)外市場(chǎng)的政治環(huán)境、法律環(huán)境、經(jīng)看，國(guó)際直接投資的進(jìn)入模式主要有新建投資和跨國(guó)并濟(jì)環(huán)境等因素，如跨國(guó)公司不能夠充分了解國(guó)外市場(chǎng)的外購(gòu)。近年來(lái)，我國(guó)企業(yè)選擇跨國(guó)并購(gòu)的方式逐年增多，越部環(huán)境，將不利于企業(yè)作出正確決策，不利于企業(yè)在國(guó)外來(lái)越多的企業(yè)愿意投資并購(gòu)國(guó)外的企業(yè)，以達(dá)到自身發(fā)展市場(chǎng)的生存發(fā)展。內(nèi)部行為主要是三方面的影響：的目的。然而，研究發(fā)現(xiàn)，并非所有跨國(guó)并購(gòu)的案例都是1、決策。首先，在跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)中難以避免根據(jù)自成功的，有些企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨國(guó)并購(gòu)后并不能達(dá)到起初預(yù)想的身文化對(duì)對(duì)方環(huán)境背景下
4、的信息作出判斷，可能并不科效果，這其中存在的一個(gè)重要問(wèn)題就是面臨跨文化管理障學(xué)；其二，不同文化背景下的人的觀點(diǎn)沖突，對(duì)組織效率礙。據(jù)世界銀行的一份報(bào)告顯示，全球范圍65％的跨國(guó)合起負(fù)面效應(yīng)。作以失敗告終，其中85％以上的CEO承認(rèn)文化差異管理是失2、人際關(guān)系。大多以沖突的形式表現(xiàn)。敗的主要原因。因此，面對(duì)文化差異，跨文化管理尤為重3、交流。如中西方的溝通工具和方式不同，容易產(chǎn)要，本文剖析TCL并購(gòu)法國(guó)的阿爾卡特的失敗案例，提出生理解的偏差，在交流習(xí)慣上中方含蓄、西方直白，從而跨文化管理建議，這對(duì)中國(guó)企業(yè)有積極的指導(dǎo)意義。容易產(chǎn)生沖突?？?/p>
5、文化管理理論的研究者們提出了許多跨文化分析的一、文化差異背景模式，其中荷蘭管理學(xué)者霍夫施泰德提出的文化五維度理國(guó)外并購(gòu)環(huán)境與國(guó)內(nèi)背景環(huán)境完全不同，中國(guó)企業(yè)跨論就是其中有代表性的跨文化管理理論，該理論是實(shí)際調(diào)國(guó)并購(gòu)的動(dòng)因主要包括資源尋求型、市場(chǎng)擴(kuò)張型等，然查的產(chǎn)物，概括了與工作相關(guān)的文化價(jià)值觀的五個(gè)方面的而文化的差異會(huì)給并購(gòu)企業(yè)帶來(lái)巨大的阻力。文化的差異內(nèi)容，它們分別是權(quán)力距離、個(gè)體主義與集體主義、男性呂笑微，等：企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)跨文化管理戰(zhàn)略研究——以TcL并購(gòu)阿爾卡特為例Ij見(jiàn)代企業(yè)I化與女性化、不確定性回避、長(zhǎng)期與短期取向。荷蘭管理按照
6、計(jì)劃好的程序做事，工作和休息有明顯的界定，注重學(xué)者川普涅爾和特納也用文化維度表達(dá)他們的理論，他們管理的人性化。而TCL的管理文化近乎軍事化，任務(wù)一旦將國(guó)家與民族的文化差異從七個(gè)維度上進(jìn)行區(qū)分：普遍主下達(dá)就必須馬上完成，否則需要加班。阿爾卡特和TCL擁義與特殊主義；個(gè)人主義與共有主義；中性與情感性；特有完全不同的管理體制和管理文化，而TCL仍然延續(xù)以往殊性與擴(kuò)散性；成就地位與歸因地位；時(shí)間取向；內(nèi)在與的管理方式，結(jié)果只能使矛盾更加激化。外在取向。4、選用錯(cuò)誤的銷售方式阿爾卡特的銷售人員不致力于終端銷售，而是強(qiáng)調(diào)市二、案例分析——以TCL并
7、購(gòu)阿爾卡特為例場(chǎng)分析，他們看重市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)和銷售渠道的建設(shè)。而TCL(一)案例簡(jiǎn)介采用國(guó)內(nèi)的銷售方式，讓銷售人員直接參與終端銷售，而1、巨額虧損不是把重點(diǎn)放在市場(chǎng)分析上，這對(duì)員工的要求大大降低，2004年第四季度，T&A虧損2．38億元，2005年第一季從而也降低了員工的薪酬待遇，使大量阿爾卡特的銷售人度，虧損3．78億元。2004年TCL在國(guó)內(nèi)的手機(jī)銷量下降了員紛紛離職。23．3％，毛利潤(rùn)同比下降58．6％。5、無(wú)力協(xié)調(diào)國(guó)內(nèi)外薪酬待遇2、大量的人才流失阿爾卡特的員工一直有著穩(wěn)定的高薪收入，這和法國(guó)由于T&A的巨額虧損，這次并購(gòu)案的主決策
8、人引咎辭的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和法國(guó)文化是相適應(yīng)的，TCL在收購(gòu)阿爾職。更為嚴(yán)重的是，他的一些老部下也相繼離開(kāi)了TCL，卡特之前就應(yīng)該認(rèn)識(shí)到這個(gè)現(xiàn)狀。成立合資公司以后，造成了大量的骨干流失。TCL仍然想采用國(guó)內(nèi)的薪
