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1、活力曲線：細(xì)分員工深化管來源：《管理學(xué)家》
2、發(fā)布：聚成華企在線商學(xué)院
3、發(fā)表時間：2010-07-19“經(jīng)理們?nèi)绻荒軐T工進(jìn)行區(qū)分，那么很快他們就會發(fā)現(xiàn)自己被劃分進(jìn)了C類”，杰克·韋爾奇說。將員工劃分為不同的類別，然后嚴(yán)格地加以區(qū)別對待，這正是韋爾奇所推崇的活力曲線（vitalitycurve）。這一曲線被認(rèn)為是給GE帶來無限活力的法寶之一。 在韋爾奇提出的活力曲線中，員工業(yè)績?yōu)闄M軸（由左向右遞減），企業(yè)內(nèi)達(dá)到這種業(yè)績的員工的數(shù)量為縱軸（由下向上遞增），最終得到如下正態(tài)分布圖（圖1）。在該圖中，很容易區(qū)分出業(yè)績排在前面20%的員工、中間70%的員工和后面10%的員工。
4、 韋爾奇將活力曲線運(yùn)用得淋漓盡致，將它作為員工分類的依據(jù)，并依此進(jìn)行分類管理。首先是工資提升、職務(wù)晉升和股票期權(quán)等獎勵上的區(qū)別處理：A類員工得到的獎勵往往是B類員工的兩到三倍；B類員工也會得到獎勵，通常他們中間的60%~70%會得到工資提升和股票期權(quán)；C類員工不會得到任何的獎勵。除了獎勵以外，三類員工在GE的地位也有非常大的差別：A類員工被視為GE最重要的財富，每一個A類員工的流失都被視為GE的重大損失，都必須事后開會檢討；B類員工是GE的主體，企業(yè)為其提供最頻繁、最優(yōu)質(zhì)的培訓(xùn)；C類員工會被“處理掉”或“清除出去”?！ 』盍η€在我國企業(yè)界也得到了充分的應(yīng)用，甚至引起
5、了末位淘汰制在企業(yè)管理中的普遍使用。近幾年，隨著知識經(jīng)濟(jì)的充分發(fā)展，人本管理深入人心，末位淘汰制也逐步退出歷史舞臺。不僅如此，對于優(yōu)秀員工的管理也不再能夠僅僅由激勵解決實(shí)質(zhì)問題。與此同時，主要的70%的員工也是特征多樣，培訓(xùn)也不是惟一解決之道。那么在活力曲線的基礎(chǔ)之上，對員工的進(jìn)一步細(xì)分顯得十分必要，細(xì)分之后的管理也是重中之重?！ op20%員工的分類及其管理 對于Google來說，2009年幾乎成了人才流失年：廣告業(yè)務(wù)主管阿姆斯壯（TimArmstrong）、顯示器業(yè)務(wù)主管羅森布拉特（DavidRosenblatt）、中國區(qū)總裁李開復(fù)相繼離職。誰敢說Googl
6、e的物質(zhì)激勵不具競爭力呢？因此，對Top20%員工的管理遠(yuǎn)非物質(zhì)刺激能夠?qū)崿F(xiàn)。Top20%員工中，有那些如同李開復(fù)等人一樣具備領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)，離職選擇創(chuàng)業(yè)；也有一些具備頂級技術(shù)，只求技術(shù)能力不斷升級的；當(dāng)然，也有一部分優(yōu)秀員工在企業(yè)內(nèi)部保持優(yōu)秀業(yè)績，卻總讓管理者感覺不是很滿意。作為有背景、有優(yōu)勢、甚至?xí)r刻預(yù)備跳槽的“棘手精英”，他們有很強(qiáng)烈的占有欲，或既得利益，或權(quán)勢，或金錢。如果無法達(dá)到目的，他們或選擇跳槽，或制造負(fù)面效應(yīng)。這類員工關(guān)乎企業(yè)核心競爭力以及企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，其重要性可見一斑。因此，管理起來也極其困難?！ E認(rèn)為，Top20%員工一般具備“領(lǐng)導(dǎo)力4E”：高度的干勁
7、（energy）、激勵（energize）他人士氣的能力、制定艱難決策的膽識（edge），以及貫徹執(zhí)行（execute）、達(dá)成承諾的能力。而這4個E的共同點(diǎn)則是P，即passion（熱情）。按照這一標(biāo)準(zhǔn)，本文認(rèn)為這一大類員工能夠繼續(xù)細(xì)分為未來領(lǐng)袖型員工、技術(shù)執(zhí)著型員工以及自我滿足型員工?！ 蛭磥眍I(lǐng)袖型員工的管理 這些業(yè)績優(yōu)秀的員工，往往表現(xiàn)出較高的管理才能和權(quán)力欲望。他們在性格上往往不會過于安分守己，敬業(yè)、尊重領(lǐng)導(dǎo)，并且善于團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，他們務(wù)實(shí)或者善于利用資源，在工作中發(fā)現(xiàn)機(jī)會，對于市場機(jī)會具備戰(zhàn)略眼光。當(dāng)然，識別這類員工的難度很大，很多企業(yè)的接班人
8、大都來自這類員工。對于這類具備領(lǐng)袖潛質(zhì)的員工的管理，是企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)?！ τ谶@類員工的管理，可以參考聯(lián)想集團(tuán)柳傳志對楊元慶和郭為的提拔、培養(yǎng)及管理策略。包括韋爾奇自己也說：“高效的領(lǐng)導(dǎo)者都意識到，對領(lǐng)導(dǎo)能力最后的考驗(yàn)就看能否獲得持久的成功，而這需要不斷地培養(yǎng)接班人才能完成?！惫芾碚咭坏┐_認(rèn)了具備領(lǐng)袖潛力的Top20%員工，一定要嚴(yán)格遵循“皮爾斯定律”（英國宇宙航行組織總裁奧斯汀·皮爾斯出：要追尋有效的企業(yè)經(jīng)營發(fā)展前途，企業(yè)的后繼接任人選實(shí)在是件相當(dāng)重要的事。公司執(zhí)行主管應(yīng)該將此提到與企業(yè)財務(wù)收支同樣重要的層面上），完善培養(yǎng)接班人制度。其應(yīng)對的管理策略就是—除了授權(quán)
9、還是大膽授權(quán)，提供試膽、試金的戰(zhàn)場。摩托羅拉對這些未來領(lǐng)袖型員工的管理，是將員工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展，與公司的業(yè)務(wù)發(fā)展密切掛鉤，兩者做到有機(jī)協(xié)調(diào)地向前推進(jìn)。 ◎技術(shù)（專業(yè)）執(zhí)著型員工的管理 本文所指的技術(shù)（專業(yè)）執(zhí)著型員工是指那些執(zhí)著追求專業(yè)技術(shù)提升的優(yōu)秀員工。他們可以是科技型企業(yè)掌握核心技術(shù)的人才，比如高級網(wǎng)絡(luò)工程師等，也可以是財務(wù)崗位上掌握高級專業(yè)技術(shù)的人才，比如高級財務(wù)顧問、財務(wù)總監(jiān)等。他們?nèi)狈︻I(lǐng)導(dǎo)整個組織的綜合能力，卻在自己的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)游刃有余。如果錯誤地將這類人才納入到企業(yè)未來接班人計劃之中，極有可能導(dǎo)致企業(yè)喪失活力。如果對
