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《HRBP的機(jī)遇與挑戰(zhàn)》由會(huì)員上傳分享,免費(fèi)在線閱讀,更多相關(guān)內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫(kù)。
1、HRBP的機(jī)遇與挑戰(zhàn)HRBP在我國(guó)企業(yè)中處于起步階段。人力資源業(yè)務(wù)合伙(HRBP)的核心理念就是幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理提升他的業(yè)務(wù),發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)中存在的問(wèn)題,然后通過(guò)HR的專業(yè)知識(shí)和能力給他們提供支撐,使業(yè)務(wù)體系更能良性運(yùn)作。但是事實(shí)上,HR經(jīng)常是很難參與進(jìn)去,甚至HRBP成了讓很多業(yè)務(wù)部門反感的人。如何成為業(yè)務(wù)的伙伴并得到認(rèn)同,這是現(xiàn)在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)普遍感到困惑的一件事。1、HRBP職能和定位不清楚在一些公司案例研究中發(fā)現(xiàn),許多公司對(duì)于HRBP的職責(zé)描述不甚清楚。HRBP不知道自己是要轉(zhuǎn)變哪些職能,只能是按照以往的經(jīng)驗(yàn)在業(yè)務(wù)部門做著同樣的HR工作,只是換個(gè)部門依舊做著傳統(tǒng)的人力資源管理的各模塊事務(wù),不
2、能了解業(yè)務(wù)部分的需求,不能發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略在人力資源管理上的問(wèn)題,也就不能真正為業(yè)務(wù)部門提供戰(zhàn)略支持,失去其有效性。此外,對(duì)于HRBP的定位缺乏探討,許多HRBP從業(yè)者不清楚到底要以什么樣的原則參與業(yè)務(wù)部門。有些HRBP完全站在HR的角度,只是在業(yè)務(wù)部門推行和實(shí)施公司的HR政策,而不去考慮是否和業(yè)務(wù)部門的需要相適應(yīng)。有些HRBP則完全倒向業(yè)務(wù)部門,一味聽從業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo),只是負(fù)責(zé)部門的一些人力管理事務(wù),而不是以專業(yè)角度告訴業(yè)務(wù)經(jīng)理戰(zhàn)略決策會(huì)帶來(lái)的影響。2、HRBP在組織架構(gòu)的失衡HRBP的角色并不是單一出現(xiàn)的,人力資源業(yè)務(wù)伙伴、共享服務(wù)中心以及人力資源專家三者是不能分離的。有共享服務(wù)中心的
3、支持,HR才能減少行政性事務(wù)的工作,以更多的精力來(lái)了解業(yè)務(wù)部門、參與組織戰(zhàn)略,完成HRBP的角色。有了人力資源專家,HRBP才有后盾,能夠提供有針對(duì)性的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略咨詢和問(wèn)題解決方案。國(guó)內(nèi)很多公司都只是追趕現(xiàn)代人力資源管理的趨勢(shì)設(shè)置HRBP的角色,而人力資源架構(gòu)的改革并沒(méi)有到位,還是依托于傳統(tǒng)的直線型職能式人力資源架構(gòu),沒(méi)有把人力資源共享服務(wù)中心和人力資源專家一起考慮進(jìn)去。這就導(dǎo)致HRBP要兩頭兼顧,而沒(méi)有完善的體系支撐,既要放大量的精力和時(shí)間在日常人事管理上,又要想著如何了解業(yè)務(wù)、深入業(yè)務(wù)部門,這樣一來(lái),傳統(tǒng)職能和支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的工作都無(wú)法做好。而結(jié)果就是,企業(yè)HRBP的設(shè)置就不會(huì)達(dá)到應(yīng)有的
4、效果,反而有可能降低現(xiàn)有人力資源管理體系的效率,出現(xiàn)事倍功半的效果。3、企業(yè)環(huán)境不支持很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)并不真正認(rèn)同HRBP的價(jià)值和有效性,不能在公司樹立HRBP工作者的威信,導(dǎo)致HRBP的推行沒(méi)有強(qiáng)有力的后盾。而且很多業(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)人力資源的認(rèn)知和需求還僅僅停留在人力資源各個(gè)模塊的傳統(tǒng)職能上,對(duì)于HRBP不信任,也就無(wú)法在部門支持其工作,使得HRBP無(wú)法正常開始工作。特別是很多企業(yè)在推行HRBP時(shí),沒(méi)有做好事前溝通。導(dǎo)致參與者不能了解推行這種模式的目的,以至于公司很多員工會(huì)認(rèn)為這是公司的策略,是對(duì)員工的不信任,將HRBP安插在他們部門專門來(lái)打小報(bào)告的。這樣HRBP工作者會(huì)在融入部門中受阻,不能深
5、入了解業(yè)務(wù)和員工的需求。4、HRBP自身素質(zhì)不夠很多企業(yè)HRBP推行不成功是由于HRBP自身素質(zhì)達(dá)不到這一崗位的要求。有些HRBP可能在人力資源傳統(tǒng)的各個(gè)模塊中有很深的造詣和能力,但是他對(duì)業(yè)務(wù)缺乏了解,或者根本沒(méi)有意愿去了解,不能根據(jù)業(yè)務(wù)需要分析診斷人才發(fā)展方面的問(wèn)題,不能滿足業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略發(fā)展的需要。另一方面,HRBP專業(yè)程度和影響力不夠,不能以自身的專業(yè)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略問(wèn)題以及提出建議,不能得到業(yè)務(wù)部門的信任,從而不能夠影響業(yè)務(wù)部門有效戰(zhàn)略的制定和推行,也不會(huì)考慮整合定制一些HR服務(wù)來(lái)滿足業(yè)務(wù)部門的需求。針對(duì)以上的問(wèn)題,HR們應(yīng)該如何做呢?1、定好調(diào)子,明確HRBP在企業(yè)的存在感不同企業(yè)在
6、不同發(fā)展階段對(duì)HRBP可以有不同理解,但在企業(yè)要有明確的定位,以幫助HRBP從業(yè)者實(shí)現(xiàn)順利轉(zhuǎn)型。HRBP既不是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定者,也不是業(yè)務(wù)部門的從屬者,HRBP是一個(gè)資源整合的角色,能根據(jù)業(yè)務(wù)需求整合公司人力資源正常以及人力資源專家提供的解決方案。HRBP是一個(gè)中立的伙伴角色,在HR的專業(yè)知識(shí)基礎(chǔ)上幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理看到人力資源管理上的問(wèn)題,提供一些專業(yè)的有針對(duì)性的建議和解決措施,提升業(yè)務(wù)單元人力資源管理能力。千萬(wàn)不能只是一味沒(méi)原則地服務(wù),要有管理職能和戰(zhàn)略眼界。2、因地制宜,定制適合企業(yè)的HRBP模式企業(yè)首先要設(shè)置與HRBP這一角色相適應(yīng)的人力資源架構(gòu)才能真正發(fā)揮其價(jià)值。但具體的組織結(jié)構(gòu)可以
7、根據(jù)業(yè)務(wù)需求選擇合適的模式,可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展的側(cè)重點(diǎn)將各種職能放在不同的機(jī)構(gòu)中,機(jī)構(gòu)之間也不是絕對(duì)界限的,可以根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的側(cè)重點(diǎn)隨時(shí)調(diào)整機(jī)構(gòu)之間的職能。為節(jié)約資源,也沒(méi)必要在每個(gè)業(yè)務(wù)部門都設(shè)置HRBP,甚至于幾個(gè)業(yè)務(wù)部門可以共用一個(gè)HRBP。模式并非一成不變,要針對(duì)公司的特點(diǎn)特殊設(shè)置,例如:華為作為中國(guó)首個(gè)推行這一模式的公司,設(shè)置的是人力資源管理委員會(huì)、人力資源管理部和人力資源干部三個(gè)職能機(jī)構(gòu),并作出明確的分工。3、充分溝通,