我國傢族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展策略研究

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1、我國傢族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展策略研究摘要：傢族企業(yè)作為普遍存在的一種企業(yè)形式，占我國民營企業(yè)的90%左右，是我國社會主義現(xiàn)代化建設的重要組成部分，但是傢族企業(yè)在發(fā)展過程中，由於遭遇不易克服的“瓶頸”制約，能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的屈指可數(shù)。傢族企業(yè)發(fā)展到相當規(guī)模，特別是在競爭激烈、企業(yè)規(guī)模日益擴大時，符合企業(yè)需要的有經(jīng)營能力、管理能力的創(chuàng)業(yè)者和傢庭成員可以繼續(xù)成為企業(yè)傢或管理者關鍵詞：傢族企業(yè)；現(xiàn)代傢族企業(yè)制度；可持續(xù)發(fā)展?分類號：F276.5文獻標志碼：A文章編號:1673-291X(2008)07-022-02傢族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展是指：傢族企業(yè)既追求生產(chǎn)

2、力水平持續(xù)提高，又節(jié)約資源和改善生態(tài)環(huán)境的成長。?一、我國傢族企業(yè)的概況?從1993年到2003年的十年間，私營企業(yè)增長瞭33倍多，年均增長28.87%O截至2006年底，中國私營經(jīng)濟繼續(xù)以高於全國經(jīng)濟增長速度的水平發(fā)展，年底時登記註冊的全國私營企業(yè)達494.73萬戶，比2005年增長15%,註冊資金總額為7.5億元，增長22%O?從產(chǎn)權結構上看，中國的私營企業(yè)絕大多數(shù)是傢族企業(yè)。2004年中國社科院民營經(jīng)濟研究中心的數(shù)據(jù)表明(見表1),72.6%的企業(yè)及傢族成員共同擁有的股權在企業(yè)股權中的比重在90%"100%,是低於90%者的2.6倍，由此

3、我們可以看出傢族在民營企業(yè)中的控制程度從公司治理結構上看，中國傢族企業(yè)正在由以獨資企業(yè)為主的形式迅速轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂邢挢熑喂?、股份有限公司為主的形式。從?我們可以看出，我國民營企業(yè)中77.99%采取瞭現(xiàn)代企業(yè)制度性質(zhì)的有限責任公司形式，有13.59%的企業(yè)更是采取瞭股權多元化和社會化的股份有限責任公司二、我國傢族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的障礙因素?1.傳統(tǒng)傢族企業(yè)制度的矛盾性?在傢族企業(yè)發(fā)展的早期階段，由於企業(yè)規(guī)模小，經(jīng)營單一，技術層次低，人員少，創(chuàng)業(yè)者身兼數(shù)職，管理層次少，同時創(chuàng)業(yè)者的“傢長”身份具有絕對權威，管理的效率比較高。由於無須建立各種制度規(guī)章，

4、而是依靠成員之間的信任和認同，這樣在內(nèi)部經(jīng)營管理中就會大大節(jié)約交易費用，能夠有效降低管理成本。2?單一的產(chǎn)權結構?傢族企業(yè)的最明顯標志在於經(jīng)營管理的最終決策權在“傢長”手中，釆取集權化的領導。多數(shù)業(yè)主獨斷專行，缺乏民主作風，忽視員工的創(chuàng)造性和自我價值的實現(xiàn)。據(jù)調(diào)查，對企業(yè)的“重大經(jīng)營決策”，有68%是由企業(yè)主本人或和主要管理者做出；“重大人事決策（任免等）”，69%由企業(yè)主本人或和主要管理者做出3?人力資源危機?據(jù)統(tǒng)計，我國私營企業(yè)的人才流動率接近50%,大大高於正常的15%的人才流動率，高頻率的人才流動是企業(yè)面臨的危機所在。零點調(diào)查於2004

5、年公佈的《京滬兩地企業(yè)危機管理現(xiàn)狀研究報告》也顯示，當前有高達53.8%的企業(yè)曾經(jīng)經(jīng)歷過或正在面臨著人力資源危機。?4.企業(yè)文化重形式輕內(nèi)容?文娛活動是企業(yè)文化建設的一個組成部分，它能增進友誼、溝通情感，但由於沒有在一種統(tǒng)一理念的指導下，往往流於形式,導致一陣風，掀起一陣熱。?三、我國傢族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的對策建議?1.建立現(xiàn)代傢族企業(yè)制度?(1)在企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營上要逐步從重“血緣”關系向重"契約”關系轉(zhuǎn)變，因為憑血緣關系所建立起來的人際管理隻能支持小規(guī)模的企業(yè)發(fā)展，而隨著企業(yè)競爭環(huán)境的變化和企業(yè)規(guī)模的擴張，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營隻能依靠契約關系來支撐

6、。?(2)企業(yè)的組織結構應進行重組。傢族企業(yè)在自身擴張的同時，敏銳地把握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境的變化，使企業(yè)組織結構由直線式組織向扁平式組織結構轉(zhuǎn)化，單一決策中心向多決策中心轉(zhuǎn)化，果斷地將決策中心下移，使企業(yè)的組織和人員都能直接面對企業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營，面對市場，這樣就可保持企業(yè)核心競爭力的有效增進。?(1)目前傢族企業(yè)無論在國內(nèi)市場還是在國際市場上都存在著信用狀況不佳的缺陷，這種信用狀況不佳的主要表現(xiàn)就是產(chǎn)品的質(zhì)量及其售後服務不能給人們帶來最大的滿意度。?2.建立職業(yè)經(jīng)理人制度?世界上著名的杜邦公司規(guī)定，除極個別的傢族成員外，傢族成員一般不得參加公司的

7、日常營運，公司的管理全部委托經(jīng)理人員施行，傢族成員隻參加董事會，負責公司經(jīng)營方向的規(guī)劃、選擇。這種聘任專傢的現(xiàn)代化管理方式，使杜邦公司成為經(jīng)久不衰的老企業(yè)。?3?實施產(chǎn)權多元化改革?實行産權多元化，使傢族企業(yè)逐步社會化，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的長期目標和任務。?(1)完善産權界定?科斯認為，産權界定越明確,交易中的扯皮摩擦就越少,易成本也就越低，在交易費用為正的情況下，權力的初始分配會對經(jīng)濟績效産生很大的影響。在我國，由於傢族成員間親緣關系的存在，傢族企業(yè)沒有嚴格的產(chǎn)權界定，而隨著企業(yè)的發(fā)展，傢族成員間的親緣關系有可能受經(jīng)濟利益沖擊而松動，甚至徹底瓦

8、解。?(2)實行員工持股計劃?讓企業(yè)員工持有一定份額的股份後，增強瞭企業(yè)經(jīng)營者和生産者對企業(yè)的認同感和對企業(yè)資産的關切度，企業(yè)員工、企業(yè)法人與傢族構成