走出績效管理的誤區(qū).doc

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1、走出績效管理的誤區(qū)  隨著人在企業(yè)中的地位的不斷上升,人力資源管理進(jìn)一步成為企業(yè)管理中的關(guān)鍵??冃Ч芾碜鳛檎麄€(gè)企業(yè)激勵(lì)體制的基礎(chǔ),也當(dāng)之無愧地成為了人力資源管理的關(guān)鍵。但在這個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域,卻存在著不少的誤區(qū)?! ≌`區(qū)一:績效管理的目的是扣減績效工資  當(dāng)績效管理遭遇中國老板時(shí),的確有不少相逢恨晚的場景發(fā)生。其中一個(gè)版本就是——“啊!我終于遇到你了。我的員工整天說我肆意扣減他們的工資,但有了你,我就能‘科學(xué)合理’走出績效管理的誤區(qū)  隨著人在企業(yè)中的地位的不斷上升,人力資源管理進(jìn)一步成為企業(yè)管理中的關(guān)鍵??冃Ч芾碜鳛檎麄€(gè)企業(yè)激勵(lì)體制的基礎(chǔ),也當(dāng)之無愧地成為了人力資源管理的關(guān)鍵。但在這個(gè)關(guān)

2、鍵領(lǐng)域,卻存在著不少的誤區(qū)。  誤區(qū)一:績效管理的目的是扣減績效工資  當(dāng)績效管理遭遇中國老板時(shí),的確有不少相逢恨晚的場景發(fā)生。其中一個(gè)版本就是——“啊!我終于遇到你了。我的員工整天說我肆意扣減他們的工資,但有了你,我就能‘科學(xué)合理’地扣減他們的工資了?!眲e以為這只是個(gè)笑話。在實(shí)際操作中,這樣的情況是屢見不鮮——績效工資的“頂”是觸手可及,而“底”則是深不可測?! 】冃Ч芾淼哪康氖窃诔掷m(xù)提升員工能力水平的基礎(chǔ)上,使其持續(xù)地改進(jìn)績效,從而提升企業(yè)的績效。從這個(gè)意義上來說,績效管理更多是偏向于激勵(lì)性的,它對企業(yè)帶來的效益,是來源于整體績效提升而帶來的“開源”功能,而并非克扣員工工資而帶來

3、的“節(jié)流”作用?! ≌\然,績效管理不能一味地追求激勵(lì),它也要從懲罰中體現(xiàn)一種組織的文化取向。但在獎懲設(shè)計(jì)時(shí),必須遵循“對等原則”——效績工資“頂”和“底”的設(shè)計(jì)必須是對等的,如果下不封底,那必須要做到上不封頂?! ×硗?,在一般情況下,在實(shí)施績效管理的前后,應(yīng)該努力保持薪金的總體水平?jīng)]有大幅度的變動,而績效好的員工的薪金一定要比以前高,這樣才能起到激勵(lì)作用?! ≌`區(qū)二:關(guān)鍵績效指標(biāo)確立錯(cuò)誤  關(guān)鍵績效指標(biāo)的確立,是企業(yè)績效管理的第一步。然而很多企業(yè),從第一步開始就邁錯(cuò)了。很多企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)是憑空想象出來的,好一點(diǎn)的企業(yè)則是把著名企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系“克隆”過來。這就為企業(yè)績效管理

4、種下了“苦種”,以后結(jié)出來的必然是“苦果”。  關(guān)鍵績效指標(biāo)確立要視企業(yè)具體情況而定。關(guān)鍵績效指標(biāo)中“關(guān)鍵”二字對于不同的企業(yè),必然有不同的定義,即使同一企業(yè),在不同的時(shí)期,也會有不同的含義。企業(yè)在關(guān)鍵績效指標(biāo)的提取工作中必須注意以下兩個(gè)方面:  首先要保證關(guān)鍵指標(biāo)與年度規(guī)劃保持一致。如果一個(gè)新產(chǎn)品將在本年度推出,并要達(dá)到一定的銷售額以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略布局,那么銷售人員的新產(chǎn)品銷售額或新產(chǎn)品銷售比重將是一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo),盡管新產(chǎn)品的總體銷售額還只占公司銷售收入的很小一部分?! 〉诙WC員工對關(guān)鍵績效指標(biāo)的認(rèn)同。關(guān)鍵績效指標(biāo)不是定下來了,壓下去,就會達(dá)到效果。說到底,指標(biāo)是一個(gè)行為導(dǎo)向的工

5、具。要真正產(chǎn)生行為導(dǎo)向的意義,就必須使員工對指標(biāo)理解和認(rèn)同。適當(dāng)?shù)刈寙T工參與關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定過程,會增加員工對關(guān)鍵指標(biāo)體系的認(rèn)同度。  誤區(qū)三:過分地追求全面的指標(biāo)體系  有些企業(yè)為了不遺漏工作,把所有的工作盡可能多的指標(biāo)都羅列出來,并進(jìn)行考核或評價(jià)。但是這么做,往往事與愿違。指標(biāo)多了,就必然要降低每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重,對于那些關(guān)鍵績效指標(biāo)來說是相當(dāng)危險(xiǎn)的。因?yàn)?,面對如此之多的指?biāo),員工很可能無法照顧到每一項(xiàng)指標(biāo),在各項(xiàng)指標(biāo)上都取得較好的業(yè)績。在無法全面完成的情況下,員工很可能會舍棄一、二個(gè)實(shí)現(xiàn)難度比較大的指標(biāo),而這些指標(biāo)就有可能是關(guān)鍵績效指標(biāo)。  因此,企業(yè)萬萬不可過分地追求全面,應(yīng)依

6、據(jù)20/80原則,對重要的、并且少量的指標(biāo)進(jìn)行考核或評價(jià),實(shí)現(xiàn)真正的對關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核。一般情況下,一個(gè)崗位最多不要超過8個(gè)指標(biāo),每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重不要小于5%。在大多數(shù)企業(yè)里,指標(biāo)不超過5個(gè),每個(gè)指標(biāo)權(quán)重不小于10%,可能更具有可操作性。  誤區(qū)四:量化管理的濫用  很多企業(yè)都下了很大力氣來量化各崗位的工作,希望制作出量化程度比較高,甚至是全部量化的績效管理指標(biāo)體系來。我曾見到過這樣的指標(biāo)——“文件歸檔率”、“工作流程文件化比率”等等,看起來工作的確是量化了,可是量化了又會怎么樣呢?我們花多少人力、時(shí)間來取得這些數(shù)據(jù)呢?當(dāng)一個(gè)人的工作可能需要8個(gè)人去考核或評價(jià),那這套考核體系還符合最

7、基本的經(jīng)濟(jì)規(guī)律嗎?第1頁第2頁

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