美日企業(yè)人力資源管理模式比較 .

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1、美日企業(yè)人力資源管理模式比較.;總的說(shuō)來(lái)，美國(guó)公司是一個(gè)典型的職能經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)。美國(guó)人僅把工作和勞動(dòng)看作一種買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，強(qiáng)調(diào)的是制度管人，缺乏一個(gè)以人為中心的勞動(dòng)價(jià)值觀，其管理模式的主流仍屬于管理技術(shù)型的。日本人力資源管理模式日本企業(yè)的人力資源管理模式是在二戰(zhàn)以后，隨著經(jīng)濟(jì)的恢復(fù)、發(fā)展逐步建立和完善起來(lái)的，并為日本的經(jīng)濟(jì)騰飛作出了突出的貢獻(xiàn)。目前還有許多企業(yè)，特別是制造業(yè)，仍保持其特性：1．終身雇傭制終身雇傭制是日本企業(yè)管理最突出也是最有爭(zhēng)議的政策。這對(duì)于采用全面質(zhì)量管理的制造業(yè)來(lái)說(shuō)，有著特殊的意義：第一，有助于公司對(duì)員工的長(zhǎng)期培訓(xùn)；第二，有利于企業(yè)文化的發(fā)展；第三，可以減少不必要的人員流動(dòng)，提高員

2、工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)；第四，也有利于貫徹執(zhí)行企業(yè)的生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。直到今天，大部分制造企業(yè)仍然保持著穩(wěn)定的就業(yè)政策，但是這種穩(wěn)定的就業(yè)政策隨著日本經(jīng)濟(jì)的衰退，企業(yè)利潤(rùn)的下降而受到了嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。2．年功序列制年功序列制的管理方式對(duì)于人才的長(zhǎng)期培養(yǎng)有很大的好處。老員工的豐富經(jīng)驗(yàn)為企業(yè)在職培訓(xùn)提供了巨大的知識(shí)財(cái)富，這種體系也有益于企業(yè)文化的傳播。日本人還認(rèn)為，以論資排輩的原則評(píng)估員工的工作成就可以去掉許多評(píng)估中的不客觀的因素。但這種方式卻不利于以白領(lǐng)階層為主的金融服務(wù)行業(yè)，論資排輩的管理方式打擊了專(zhuān)業(yè)人才工作的積極性，這也是金融業(yè)在金融風(fēng)暴中受到重創(chuàng)的主要原因。3.注重在職培訓(xùn)日本企業(yè)最重要的管理方法是對(duì)員

3、工，特別是在制造業(yè)工作的藍(lán)領(lǐng)階層進(jìn)行系統(tǒng)的全方位的公司文化、統(tǒng)計(jì)知識(shí)、生產(chǎn)體系及質(zhì)量管理的培訓(xùn)。這種培訓(xùn)的過(guò)程是工人接收“人力資本投資”的過(guò)程，也被學(xué)者們稱(chēng)為“藍(lán)領(lǐng)工人白領(lǐng)化”。由于重視在職培訓(xùn)，工人在漫長(zhǎng)的歲月中積累和豐富了技術(shù)知識(shí)，促進(jìn)了對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，生產(chǎn)力大大提高，這對(duì)增進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的凝聚力、增加企業(yè)的效率，提高產(chǎn)品的質(zhì)量都起到了積極的作用。4．重視通才的培養(yǎng)日本企業(yè)與美國(guó)不同，更重視通才的培養(yǎng)。日本企業(yè)分工粗曠，員工往往接受多方面的知識(shí)，并在企業(yè)內(nèi)部不同部門(mén)輪班訓(xùn)練。他們認(rèn)為這種通才管理方式的優(yōu)點(diǎn)是能夠發(fā)揮全體員工在企業(yè)中的創(chuàng)造力和凝聚作用。但是在亞洲金融危機(jī)之后，許多日本銀行發(fā)現(xiàn)這種“

4、重通才輕專(zhuān)家”的傾向直接影響了工作效率。5．注重精神激勵(lì)日本企業(yè)的工資政策最重視公平和合理，不強(qiáng)調(diào)人與人之間的差異，也不把獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人放在首位，企業(yè)的福利政策也與此相對(duì)照。因此，企業(yè)更多地使用內(nèi)部激勵(lì)，如他們可以不遺余力地為員工營(yíng)造一個(gè)友好、和諧和愉快的工作環(huán)境，積極地吸收員工參與決策和管理，使員工有充分的安定感、滿(mǎn)足感和歸屬感，從而形成全面合作的勞資關(guān)系。由以上特性可以看到，日本企業(yè)實(shí)際上更多地強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織的文化。在日本，工作就是社會(huì)，社會(huì)就是工作，這與日本的傳統(tǒng)文化相吻合，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮了人的潛力，體現(xiàn)了人文關(guān)懷?？梢赃@么說(shuō)，日本企業(yè)走的是管理技術(shù)加企業(yè)組織文化的模式。比較分析隨著國(guó)際市場(chǎng)上競(jìng)

5、爭(zhēng)的日趨激烈，經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的不斷推進(jìn)，美日企業(yè)都對(duì)自身的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)管理方式進(jìn)行反思，事實(shí)上，上述所說(shuō)的美國(guó)模式和日本模式已經(jīng)有了變化。1．美國(guó)人力資源管理模式上的變化美國(guó)人力資源管理模式具有它有利的一面又有它不利的一面。美國(guó)企業(yè)的提拔政策、工資政策，以及培訓(xùn)政策等都能夠充分調(diào)動(dòng)人的積極性，特別是對(duì)人的潛力的挖掘以及創(chuàng)造性的提高都有很大的促進(jìn)作用。尤其是美國(guó)企業(yè)的高刺激、高獎(jiǎng)勵(lì)政策更是羅了一批世界各地的精英。美國(guó)企業(yè)開(kāi)發(fā)人力資源的綜合政策和各種刺激手段，以及不惜工本地吸收人才的做法大大提高了企業(yè)員工的素質(zhì)。與此同時(shí)，任意就業(yè)政策、詳細(xì)的職務(wù)分工、嚴(yán)格的評(píng)估手段等對(duì)于提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，發(fā)揮個(gè)

6、體的競(jìng)爭(zhēng)力和降低企業(yè)的成本起了重要作用。一般來(lái)說(shuō)，美國(guó)模式在技術(shù)變化急劇的行業(yè)中更具競(jìng)爭(zhēng)力。本文共2頁(yè):第1[2]頁(yè);2.日本人力資源管理模式上的變化日本人力資源管理模式在發(fā)展過(guò)程中也同樣存在其合理和不足的地方。由于日本企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的就業(yè)政策，他們對(duì)于員工的培訓(xùn)以及政策的制定都有一個(gè)長(zhǎng)期的計(jì)劃，這有利于提高日本工人的素質(zhì)、技術(shù)水平，以及知識(shí)的積累。而且勞資關(guān)系的全面合作也增強(qiáng)了員工的安全感和歸屬感，提高了員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。一般來(lái)說(shuō)，日本模式在技術(shù)變化不大的行業(yè)，如制造業(yè)，則具有相對(duì)較強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)。然而，日本企業(yè)的就業(yè)政策同時(shí)也給企業(yè)帶來(lái)沉重的包袱，它使得許多日本公司機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，效率低下；

7、而且優(yōu)秀人才很難脫穎而出，被壓抑和浪費(fèi)的現(xiàn)象極為普遍。同時(shí)，對(duì)于業(yè)務(wù)技術(shù)性較強(qiáng)的金融保險(xiǎn)服務(wù)行業(yè)來(lái)說(shuō)，“通才”培養(yǎng)帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)是：在亞洲金融風(fēng)暴中付出了高昂的代價(jià)。再加上，激勵(lì)手段的單一，特別是收入差別的縮小嚴(yán)重影響和壓制了企業(yè)經(jīng)理階層的積極性和創(chuàng)造性。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的興起，國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)不再直接取決于資源、資本、硬件技術(shù)的數(shù)量、規(guī)模和增量，而是直接依賴(lài)于知識(shí)或有效信息的積累和應(yīng)用。也就是說(shuō)，這場(chǎng)