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1、融資平臺治理大拐點襲來董事會雜志2012年第8期-國企改革?轉(zhuǎn)型就是發(fā)展？事實上，只有主動轉(zhuǎn)型才能實現(xiàn)平臺的發(fā)展，被動轉(zhuǎn)型只是解決了平臺暫時的融資問題，只是從一種被淘汰的工具變成另一種改良后的工具，這明顯不是政策調(diào)控的本意。（來源：《董事會》）文
2、吳健浙江省桐廬縣國有資產(chǎn)投資經(jīng)營有限公司的董事長、總經(jīng)理、董事和監(jiān)事分別由當(dāng)?shù)卣块T的財政局局長、原縣政府辦副主任、發(fā)改局局長、建設(shè)局局長、國土資源局局長、監(jiān)察局副局長、審計局副局長等政府公職人員兼任，引起公眾廣泛質(zhì)疑。2012年6月，桐廬縣委決定對在國投公司兼任董事、監(jiān)事和經(jīng)營管理人員的所有公務(wù)員全部予以清理。這并非
3、孤例，地方投融資平臺的公司治理問題遠(yuǎn)不止這些。隨著宏觀環(huán)境不斷微調(diào)，加之地方政府對平臺的期望日益增長，近期平臺在發(fā)展中出現(xiàn)了四大趨勢：其一，政府與平臺在新形勢下重新磨合，逐步實現(xiàn)政府－平臺－市場三者之間新的均衡；第二，強者愈強，資產(chǎn)進一步向有作為的平臺集中，資產(chǎn)種類從以往的城建資產(chǎn)擴大到城市資產(chǎn)；其三，平臺數(shù)量不減反增，區(qū)縣政府紛紛設(shè)立相應(yīng)的平臺；第四，大量與資本市場接觸緊密且為城市發(fā)展做出較大貢獻的平臺自覺開始全面轉(zhuǎn)型，包括戰(zhàn)略、管控、組織結(jié)構(gòu)及人力資源等方面。截至今年3月底，共有399家平臺公開發(fā)行企業(yè)債512只，累計融資逾6700億元；今年一季度，企業(yè)債發(fā)行
4、97只，其中城投債為71只，占比73%。投融資企業(yè)發(fā)債需要滿足的條件中，一般來說總資產(chǎn)和凈資產(chǎn)分別需達(dá)到100億與25億，對一個地級市來說，就需要整合大量的國資，其中必然涉及政府部門、利益格局、企業(yè)管理方式的轉(zhuǎn)型。平臺在新環(huán)境中要著力打造兩大核心競爭能力——資源整合能力和資源運作能力，即“平臺從政府獲得資源注入及支持的能力”和“對獲得的資源資產(chǎn)進行市場化運作、變現(xiàn)及杠桿化的能力”。這需通過“四化”轉(zhuǎn)型，即定位多元化、經(jīng)營規(guī)模化、業(yè)務(wù)板塊化、管控集團化。相當(dāng)數(shù)量的平臺正從以往關(guān)注較為宏觀的戰(zhàn)略，開始逐步重視戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的落地與操作，也就是業(yè)務(wù)體系構(gòu)建及管控體系的優(yōu)化，而
5、要實現(xiàn)這一點，最根本之處在于理順平臺的治理與組織架構(gòu)——這意味著，平臺治理的大拐點即將到來，而這需要精心的制度設(shè)計。身陷治理困境平臺成立之初，其作用主要是投資、融資以及城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)管理，此間平臺大多依附于政府財政或建委等職能部門，由其進行直接管理，本身并沒有公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計，主要通過行政手段進行領(lǐng)導(dǎo)。2009年，央行和銀監(jiān)會發(fā)布《關(guān)于進一步加強信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整促進國民經(jīng)濟平穩(wěn)較快發(fā)展的指導(dǎo)意見》，提出“支持有條件的地方政府組建投融資平臺，發(fā)行企業(yè)債、中期票據(jù)等融資工具，拓寬中央政府投資項目的配套資金融資渠道”。這一政策被視為平臺發(fā)展的認(rèn)可和極大鼓勵。平臺自此進入飛
6、速發(fā)展的第二階段，數(shù)量呈幾何級數(shù)增長，規(guī)模迅速膨脹，單個平臺的資產(chǎn)額從原來幾億快速突破至幾十億甚至幾百億，職能也從單一的服務(wù)政府公益性項目建設(shè)發(fā)展到公益與經(jīng)營業(yè)務(wù)齊頭并進。據(jù)報道，目前全國平臺超過8000家，2009年設(shè)立的平臺數(shù)量相當(dāng)于前20年的總和。2008年初，全國平臺總負(fù)債1萬億，但到2009年中達(dá)5.26萬億。政府為更好地協(xié)調(diào)平臺所承擔(dān)的各項任務(wù)，加強管理，一些市長或副市長掛職兼任平臺董事長，如湖北襄陽、內(nèi)蒙古通遼；或成立相關(guān)投融資決策委員會，市政府主要負(fù)責(zé)人擔(dān)任委員會主任，如安徽蕪湖、江蘇鹽城等。在地方政府領(lǐng)導(dǎo)直管形態(tài)下，平臺大多成長為獨立法人，作為獨
7、立運營主體存在，降低了對主管部門的依賴，一定限度擺脫了體制機制的障礙。目前，平臺的發(fā)展開始進入第三階段，著力于構(gòu)建規(guī)范有效的治理結(jié)構(gòu)。從發(fā)展趨勢看，平臺將逐步按照市場化規(guī)則的要求規(guī)范自身運作：對內(nèi)，承擔(dān)市政府投融資項目的職能；對外，則以獨立的公司法人身份進行市場化運營，建立完善的國有獨資或國有控股公司治理結(jié)構(gòu)，由出資人按照規(guī)范構(gòu)建起權(quán)力分立制衡、能有效溝通企業(yè)與政府關(guān)系的治理結(jié)構(gòu)。然而，平臺治理結(jié)構(gòu)眼下存在兩大突出問題。在治理方面，很多平臺的治理結(jié)構(gòu)不完善，它們往往缺乏董事會、監(jiān)事會或者兩者沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。董事一般是政府及各職能部門的官員，他們對平臺的業(yè)務(wù)與日
8、常管理缺乏理解、無暇兼顧，不具備決策重大事項的能力，也無法對經(jīng)理層起到有效的激勵與約束。目前絕大多數(shù)董事長都是坐班的，又沒有外部董事，在這種情況下，如何確定董事長和總經(jīng)理的權(quán)限分隔，以制度化形式減小權(quán)限的擺動彈性？此外，如何處理建立規(guī)范董事會制度與發(fā)揮企業(yè)黨組織政治核心作用的關(guān)系？這些都構(gòu)成了挑戰(zhàn)。在組織結(jié)構(gòu)方面，一般來說，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)起到明確分工、相互協(xié)調(diào)的作用，更為重要的是，良好的組織結(jié)構(gòu)將提升每一位員工的積極性，起到激勵正面、約束負(fù)面的作用，是現(xiàn)代企業(yè)制度的主要內(nèi)容之一。然而，平臺遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到此目的。辦事拖沓、權(quán)責(zé)不明、缺乏績效考核等等，都對平臺的組織結(jié)構(gòu)
9、提出了拷問
