w公司的成本管理kpi指標(biāo)體系構(gòu)建

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1、W公司的成本管理KPI指標(biāo)體系構(gòu)建第3章W公司概況及成本管理現(xiàn)狀分析3.1W公司概況3.1.1W公司生產(chǎn)經(jīng)營概況W有限公司是一家日本獨資企業(yè)，成立于2004年11月，為日本東證上市的國際知名企業(yè)株式會社某集團在海外成立的子公司，該公司現(xiàn)主要為東風(fēng)本田汽車有限公司配套，生產(chǎn)汽車關(guān)鍵零部件。該公司總部是一家世界知名的汽車關(guān)鍵零部件企業(yè)，在美、加、印、泰、日等國有多家生產(chǎn)廠，長期為本田、豐田、三菱汽車提供配套產(chǎn)品，是為整車廠家配套的高新技術(shù)核心廠家。該公司投資總額45億日元，注冊資本15億日元，占地面積80畝，建筑面積18000平方米，于2006年初建成投產(chǎn)

2、。在生產(chǎn)技術(shù)方面，公司得到了日本總公司研發(fā)部門的協(xié)助和支持，能夠達到世界先進水平生產(chǎn)規(guī)模，公司年產(chǎn)汽車零部件16萬臺（套），公司擁有一支先進的技術(shù)人員和管理人員隊伍，W公司目前在職員工共計550人，其中管理人員123人，生產(chǎn)工人427人，近幾年來，公司在政務(wù)、財稅、安全、質(zhì)量、環(huán)境等各個方面，都一直貫徹和執(zhí)行國家方針政策，按照國家法律法規(guī)的要求，合法生產(chǎn)、合法經(jīng)營，并且多次被評為市區(qū)先進企業(yè)。W公司理念為：公司作為汽車零部件廠家，在為市場提供高品質(zhì)、高效率、高技術(shù)產(chǎn)品的同時，力爭在市場上成為零部件廠家第一；W公司的經(jīng)營方針為：爭做客戶滿意第一的企業(yè)，公

3、司于2007年開始量產(chǎn)，當(dāng)年創(chuàng)造營業(yè)收入23,000萬元，08、09年分別創(chuàng)造收入27,000萬元及35,000萬元，三年連續(xù)增長率約為70%左右。3.1.2W公司的組織框架圖W公司屬于職能制組織結(jié)構(gòu)形式，由總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)4個部門,各部門分設(shè)部長一名，其為各部門負(fù)責(zé)人，其具體的組織框架圖見下圖3.1W公司組織框架圖213.2W公司成本管理現(xiàn)狀分析3.2.1W公司成本管理現(xiàn)狀W公司目前的成本核算及分析均由公司財務(wù)科負(fù)責(zé)，公司的成本核算及成本分析業(yè)務(wù)均由成本會計（2名）具體擔(dān)當(dāng)。公司的存貨實物周轉(zhuǎn)是按照先進先出法，由倉庫管理員負(fù)責(zé)在ERP系統(tǒng)中做出事務(wù)處

4、理，月末盤點倒擠出發(fā)出存貨數(shù)量，成本會計日常只對收貨進行相應(yīng)的業(yè)務(wù)處理，發(fā)出存貨成本則根據(jù)倉庫保管員的月末盤點報表一次倒擠出發(fā)料成本及銷售成本。公司的生產(chǎn)成本采用品種法核算，單獨計算廢品成本，銷售成本采用加平均法進行核算。未建立成本績效考核指標(biāo)。年初編制成本預(yù)算，日常按標(biāo)準(zhǔn)成本對存貨成本進行控制，月末分析成本預(yù)算與實際成本之間的差異，標(biāo)準(zhǔn)成本與實際成本之間的差異，力爭完成目標(biāo)預(yù)算。3.2.2W公司成本管理中存在的問題1、成本管理缺乏戰(zhàn)略思想，對成本管理的方向不夠明確盡管公司有其經(jīng)營理念及經(jīng)營方針，但未根據(jù)其經(jīng)營理論及方針制定相應(yīng)的公司戰(zhàn)略目標(biāo)及公司戰(zhàn)略

5、成本管理目標(biāo)，導(dǎo)致成本管理方向不夠明確，也容易誘發(fā)短期行為，問題的根源還在于管理層對于成本管理的不夠重視。2、成本管理的范圍狹窄，未能深入企業(yè)全部價值鏈22目前W公司僅對生產(chǎn)成本和制造費用進行了控制，但對價值鏈中的其他成本并未進行控制，成本管理和成本控制的潛力非常大，比如像制造中份額比較大的采購費用、原材料的周轉(zhuǎn)箱等的費用支出。3、成本管理未建立有效的考核指標(biāo)體系W公司的成本管理一直都是零散的工作，未成為一個科學(xué)的體系，且日常的成本管理工作局限于財務(wù)指標(biāo)的核算，未能引入非財務(wù)指標(biāo)的計量，未能建立一個全過程、戰(zhàn)略性的成本管理績效指標(biāo)考核體系。4、相關(guān)中高

6、層人員重視不夠一直以來，W公司大部分人員都存在這樣一個觀點“算成本，管成本，找財務(wù)”，似乎成本核算和成本管理只是財務(wù)科一個部門的工作而已，各部門的參與程度顯然不夠；中高層人員也經(jīng)常開會討論成本管理的工作，但總是“只打雷不下雨”，會后的成本管理工作推進不夠，導(dǎo)致成本管理工作最后不了了之，從另一方面也反映也公司在政策和工作的執(zhí)行力度不夠。5、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，跨部門的業(yè)務(wù)流程存在盲區(qū)W公司在部門業(yè)務(wù)流程不清晰，各部門的業(yè)務(wù)處理未建立標(biāo)準(zhǔn)化流程，導(dǎo)致業(yè)務(wù)處理上任意化，或者存在慣例化現(xiàn)象，這樣也會出現(xiàn)有些業(yè)務(wù)的處理存在職責(zé)空白，或者職責(zé)多頭現(xiàn)象。成本管理工作

7、上存在多部門聯(lián)動，協(xié)作的工作，勢必會存在跨部門的業(yè)務(wù)流程，但是W公司在跨部門業(yè)務(wù)流程上卻存在盲區(qū)，沒有相關(guān)的業(yè)務(wù)處理流程，這樣會影響工作處理的及時性及準(zhǔn)確性。6、管理創(chuàng)新不夠W公司每年都會為管理創(chuàng)新提名進行獎勵，但是我們也注意到這些管理提案一方面存在指標(biāo)化的任務(wù)，另一方面存在創(chuàng)新成果進行推廣的難度，以使其實用性受到質(zhì)疑。7、獎勵機制落后效率提升業(yè)績改善不獎，操作失誤導(dǎo)致報廢不罰，這樣的獎勵機制不利于企業(yè)的績效管理，會降低生產(chǎn)工人在生產(chǎn)和管理上的積極性。綜上所述，由于W公司目前的成本管理系統(tǒng)存在以上亟待解決的問題，我們認(rèn)為W公司有必要建立一套全面、系統(tǒng)、

8、重點突出的成本管理KPI指標(biāo)體系，通過建立成本管理KPI指標(biāo)體系，既有利于有針性完成的成本管理