hr如何推動(dòng)企業(yè)績(jī)效管理變革

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1、HR如何推動(dòng)企業(yè)績(jī)效管理變革HR如何推動(dòng)企業(yè)績(jī)效管理變革,根據(jù)自己的企業(yè)文化，所處階段，管理成熟度不同，選擇適合自己的績(jī)效管理變革路徑。一、績(jī)效管理的現(xiàn)狀及問題為什么要做績(jī)效管理？績(jī)效管理的本質(zhì)：不是考核員工，而是激發(fā)員工潛能，幫助員工成長(zhǎng)，從而出色實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。績(jī)效管理現(xiàn)狀據(jù)調(diào)查顯示，只有12%的企業(yè)認(rèn)為他們現(xiàn)行的績(jī)效管理制度，對(duì)提高公司的商業(yè)價(jià)值有重要影響，只有6%的企業(yè)認(rèn)為投入的時(shí)間與回報(bào)相符?？偟膩碚f，大部分企業(yè)認(rèn)為企業(yè)的績(jī)效管理存在一定的問題，對(duì)現(xiàn)行績(jī)效制度不滿意，沒有達(dá)到預(yù)期結(jié)果，主要的問題

2、反映在兩個(gè)核心方面：一是員工積極性、參與度不夠；二是沒有給員工的績(jī)效提升帶來實(shí)質(zhì)性變化。調(diào)查還反映了其他的問題，2/3的受訪者表示員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)不一致，有很多員工甚至不清楚企業(yè)的目標(biāo)是什么，國(guó)內(nèi)過半企業(yè)表示績(jī)效管理與日常工作出現(xiàn)兩章題的情況，績(jī)效目標(biāo)制定成了員工和企業(yè)間的博弈，員工想辦法在設(shè)定過程中降低績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的難度，目標(biāo)沒有挑戰(zhàn)性。S——PD三、微軟：從KPI——OKR——“取消考核”，“Thecheckin”四、IBM：PBC——Checkpoint三、OKR適合什么樣的企業(yè)什么是OKR

3、？OKRs（ObjectiveKeyResults,目標(biāo)和關(guān)鍵成果）是一種企業(yè)、團(tuán)隊(duì)、員工的目標(biāo)設(shè)定與持續(xù)溝通的管理工具，是通過結(jié)果去衡量過程的方法與實(shí)踐。同時(shí)也是一種能夠促進(jìn)員工、團(tuán)隊(duì)間協(xié)同工作的思維模式。O（目標(biāo)），即我要完成什么。KR（關(guān)鍵成果），即如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。為什么要用OKR？為什么很多企業(yè)都會(huì)選擇OKR的方式，其實(shí)OKR很好地解答了企業(yè)的四個(gè)關(guān)鍵問題。一、Whereareilestons?要對(duì)進(jìn)展進(jìn)行跟蹤，顯示我們走了多遠(yuǎn)。三、Whoisdoingwhat?讓每個(gè)人都知道什么是重要的，并知道

4、自己在做什么，可以做到準(zhǔn)確傳達(dá)。四、Howdowechuooseworktogether?讓整個(gè)組織步調(diào)一致，如何讓團(tuán)隊(duì)之間進(jìn)行有效地協(xié)作，去更好地實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織的目標(biāo)。OKR的本質(zhì)，即OKR的五個(gè)基礎(chǔ)支柱一、目標(biāo)對(duì)齊。包括員工目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，組織目標(biāo)對(duì)齊，同事之間協(xié)同目標(biāo)水平的對(duì)齊。二、支持。目標(biāo)全公司透明，同事之間可以相互認(rèn)可、鼓勵(lì)。三、適應(yīng)性。針對(duì)外界的快速變化，敏捷相應(yīng)外部變化，進(jìn)行目標(biāo)調(diào)整，保證目標(biāo)適應(yīng)性。四、基于過程。對(duì)目標(biāo)進(jìn)展的過程持續(xù)進(jìn)行跟蹤，有效地進(jìn)行溝通反饋，保證目標(biāo)的進(jìn)展。五、挑戰(zhàn)性

5、。通過挑戰(zhàn)性目標(biāo)激發(fā)員工潛能，取得更大成就。心理學(xué)上有一個(gè)心流通道的概念，當(dāng)你的目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于員工能力時(shí)，員工感覺無聊，無法激發(fā)員工積極性；當(dāng)你的目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出員工能力時(shí)，員工就會(huì)出現(xiàn)焦慮；當(dāng)員工覺得其無限接近目標(biāo)時(shí)，員工就會(huì)比較興奮，員工全身心投入的狀態(tài)，就是員工存在心流通道。OKR的幾個(gè)最佳實(shí)踐一、目標(biāo)聚焦。一個(gè)周期設(shè)定3—6個(gè)目標(biāo)。二、目標(biāo)設(shè)定KR。每個(gè)目標(biāo)設(shè)置3—4個(gè)關(guān)鍵成果。三、周期。Quarterly:按照季度設(shè)置OKR（一般企業(yè)按照季度設(shè)置，當(dāng)然也要考慮自己企業(yè)的實(shí)際，也有企業(yè)按照月度設(shè)置OK

6、R）四、快速有效地溝通反饋。Weekly:單周、雙周、或者每月進(jìn)行review，這個(gè)根據(jù)每個(gè)企業(yè)進(jìn)行調(diào)整。五、透明：每個(gè)人以可見的方式支撐公司，國(guó)內(nèi)企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)實(shí)際選擇是否透明，或者在什么范圍內(nèi)透明。六、70%。鼓勵(lì)設(shè)置挑戰(zhàn)性目標(biāo)，完成60%到70%就是OK的。OKR的評(píng)分，代表目標(biāo)的完成度，不與績(jī)效考核直接相關(guān)?；趦r(jià)值的綜合評(píng)估基于公司帶來的價(jià)值評(píng)估，而不是基于承諾的目標(biāo)評(píng)估績(jī)效；是能夠讓員工接受挑戰(zhàn)性目標(biāo)的關(guān)鍵。很多企業(yè)只有OKR可能還是不夠的，還需要另外的可以跟OKR相結(jié)合的評(píng)估。什么企業(yè)更

7、適合用OKR？能夠具備以下條件的企業(yè)：一、具有公開透明、追求創(chuàng)新、協(xié)作的企業(yè)文化，和更快速的發(fā)展；二、公司高層的重視，具有持續(xù)推動(dòng)OKR的決心；三、關(guān)注與員工成長(zhǎng)發(fā)展，有較強(qiáng)的教練技術(shù)的一線經(jīng)理；四、是否有有責(zé)任心，有自我實(shí)現(xiàn)意愿，自我管理意識(shí)的員工。四、HR如何推動(dòng)企業(yè)績(jī)效管理變革中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理成熟度模型不同的企業(yè)首先要清楚各自所處的階段，然后再選擇如何更好地推動(dòng)變革。不同的階段，特點(diǎn)不同。第一、考核導(dǎo)向的績(jī)效管理，關(guān)注對(duì)承諾目標(biāo)或者指標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果的考核。第二、過程導(dǎo)向的績(jī)效管理，搶到目標(biāo)過程管理，并

8、基于目標(biāo)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。第三、挑戰(zhàn)性目標(biāo)導(dǎo)向的績(jī)效管理，目標(biāo)與績(jī)效評(píng)估分開，根據(jù)員工的貢獻(xiàn)和成長(zhǎng)情況評(píng)估。推行OKR哪個(gè)角色更重要？哪個(gè)角色更重要，需要看是在什么階段，不同階段，角色的重要性也在不斷發(fā)生變化。在決定是否推行OKR的初期階段，CEO的角色就是最重要的；推廣階段，人力資源角色就更重要；執(zhí)行階段，那么一線經(jīng)理就更重要。人力資源經(jīng)理在推進(jìn)變革中的作用第一、構(gòu)建績(jī)效文化。第二、保證OKR制度的推進(jìn)與落實(shí)，控制過程，并協(xié)助經(jīng)理去理解學(xué)習(xí)，