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1、案例分析—浪潮集團(tuán)如何建設(shè)KM5.1浪潮集團(tuán)實(shí)施KM的必要性分析浪潮集團(tuán)是中國(guó)領(lǐng)先的計(jì)算平臺(tái)與IT應(yīng)用解決方案供應(yīng)商，也是中國(guó)最大的服務(wù)器制造商和服務(wù)器解決方案提供商，用戶遍及中國(guó)金融、通信、政府、教育、制造業(yè)、煙草等行業(yè)和政府部門，全方位滿足政府與企業(yè)信息化的需求。為了應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，浪潮進(jìn)行了大規(guī)模的業(yè)務(wù)重組，把集團(tuán)所有業(yè)務(wù)組合成四大產(chǎn)業(yè)群:計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)群、應(yīng)用軟件產(chǎn)業(yè)群、商業(yè)終端產(chǎn)業(yè)群和移動(dòng)通信產(chǎn)業(yè)群，力圖通過對(duì)組織、產(chǎn)品、區(qū)域、行業(yè)以及品牌標(biāo)志的一系列整合和結(jié)構(gòu)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)浪潮集團(tuán)一體化、
2、專業(yè)化、國(guó)際化的發(fā)展戰(zhàn)略。然而，整合過程中許多新問題涌現(xiàn)出來，如:各個(gè)產(chǎn)業(yè)單位和職能部門如何在各自的領(lǐng)域中形成核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?集團(tuán)公司業(yè)務(wù)需要不斷拓展領(lǐng)域并走向國(guó)際化，成功模式如何進(jìn)行不斷地快速復(fù)制?如何聯(lián)合各個(gè)產(chǎn)業(yè)單位和部門的產(chǎn)品和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，充分發(fā)揮合力，給客戶提供完整的解決方案?作為1T高新技術(shù)企業(yè)，許多知識(shí)都存在于員工的頭腦中，如何解決因知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)流失而造成的組織失憶?技術(shù)研發(fā)如何擺脫“重復(fù)發(fā)明輪子”的窘境?如何低成本、高效率地提高員工的業(yè)務(wù)技能和素質(zhì)?協(xié)作如何不受地域和組織單元的限制?要解
3、決這些問題，必須針對(duì)本行業(yè)的特點(diǎn)提出切實(shí)可行的知識(shí)管理方案，建立起符合自身發(fā)展需求的知識(shí)管理制度和體系，以更好地發(fā)揮知識(shí)的增值效應(yīng)來提高集團(tuán)的技術(shù)創(chuàng)新的績(jī)效和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。5.2浪潮集團(tuán)建立KM的組織5.2.1KM組織的涵義組織是指人們?yōu)榱送瓿梢欢ǖ哪繕?biāo)，互相協(xié)作而結(jié)成的集團(tuán)或者群體。在企業(yè)當(dāng)中，需要有根據(jù)其業(yè)務(wù)特點(diǎn)和發(fā)展方向而確立的各種實(shí)體的專職機(jī)構(gòu)，如各個(gè)事業(yè)部、職能部門、項(xiàng)目組等，也有為了特定的階段性目標(biāo)而建立的虛擬的或者兼職的團(tuán)隊(duì)。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的知識(shí)管理體系，從集團(tuán)層面到各個(gè)實(shí)施單位必須專門為
4、此建立專職或兼職組織機(jī)構(gòu)和相配套的運(yùn)營(yíng)制度，有效地引導(dǎo)組織的意識(shí)、習(xí)慣、工作方法，并負(fù)責(zé)職責(zé)定義、知識(shí)體系構(gòu)建、知識(shí)收集、分享和KMS(知識(shí)管理系統(tǒng))使用支持等具體工作，提供長(zhǎng)期的持續(xù)性的專業(yè)的知識(shí)管理服務(wù)，協(xié)助公司全體員工逐漸理解、接受、適應(yīng)、參與到知識(shí)管理所帶來的變革中。KM組織可以根據(jù)公司的實(shí)際情況來搭建，在當(dāng)前階段下，完全抽調(diào)專門人員全職進(jìn)行知識(shí)管理的推動(dòng)從各個(gè)產(chǎn)業(yè)單位來說也許并不現(xiàn)實(shí)，更多情況下是一個(gè)由各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)專家和骨干、內(nèi)勤人員等組成的一個(gè)兼職運(yùn)作的管理和服務(wù)組織。5
5、.2.2設(shè)立KM組織的必要性一個(gè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、職責(zé)清晰的知識(shí)管理組織機(jī)構(gòu)是成功推行KM的根本保障，具有重要的意義。1.知識(shí)管理并非一次性的項(xiàng)目，應(yīng)將其作為企業(yè)發(fā)展的一項(xiàng)重要任務(wù)進(jìn)行持續(xù)推動(dòng)與其說知識(shí)管理是一個(gè)1T項(xiàng)目，不如說是組織意識(shí)和工作方法的一次深刻變革和提升。這就需要一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的、能夠發(fā)揮職能作用的團(tuán)隊(duì)針對(duì)這個(gè)方面持續(xù)地工作，扮演這個(gè)進(jìn)程的催化劑的角色。2.需要從公司層面去探尋知識(shí)的需求和應(yīng)用方向要讓大家都接受知識(shí)管理并積極的參與，就需要去了解團(tuán)隊(duì)和員工在日常業(yè)務(wù)中到底需要哪些核心知識(shí)，需要明
6、確組織的業(yè)務(wù)職責(zé)與核心業(yè)務(wù)流程，并就此專門對(duì)員工及團(tuán)隊(duì)的績(jī)效、技能深度和能力需求進(jìn)行評(píng)估分析，定義出知識(shí)缺口并加以彌補(bǔ)改進(jìn)，培育、發(fā)展和完善能夠支持核心能力的核心知識(shí)。而以上這些工作同我們以往任何的業(yè)務(wù)和管理都是不同的，并不存在于現(xiàn)有的任何傳統(tǒng)的組織職能之內(nèi)，任何一個(gè)部門或個(gè)人都不可能在原有的工作范圍內(nèi)完成這些任務(wù)，因此需要在公司領(lǐng)導(dǎo)的支持和親自參與下，專門就此設(shè)立管理機(jī)構(gòu)來保證工作的開展。3.需要公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和員工的全員參與和投入知識(shí)管理需要上至公司領(lǐng)導(dǎo)層，下到普通員工的全員積極參與。而這種參與
7、必須有一套嚴(yán)密的組織體系來保證，需要在公司中建立起各種角色的實(shí)際工作職責(zé)，并形成上下級(jí)緊密溝通的渠道，這種負(fù)責(zé)關(guān)系和溝通原則有時(shí)需要獨(dú)立于日常的業(yè)務(wù)和其他管理工作，自然需要建立專門的組織機(jī)構(gòu)來負(fù)責(zé)。4.需要建立相關(guān)的運(yùn)營(yíng)制度并有效熱行知識(shí)管理的順利推行需要強(qiáng)有力的制度進(jìn)行保障，這一點(diǎn)已經(jīng)得到了大家的廣泛認(rèn)同。而制度的制定和執(zhí)行必然與特定的組織機(jī)構(gòu)相聯(lián)系，需要特定的組織機(jī)構(gòu)來完成。制度最終所取得的效果，與其本身的合理性及其執(zhí)行力都有很大的關(guān)系，這些都需要有專門的角色人員在一定的責(zé)任約束下來完成。5.
8、需要按照六部法方法學(xué)的思路來完成推行工作根據(jù)浪潮知識(shí)管理的內(nèi)涵和建設(shè)目標(biāo)，在各個(gè)產(chǎn)業(yè)單位實(shí)施知識(shí)管理必須嚴(yán)格遵循浪潮獨(dú)有的六步法方法學(xué)。六步法方法學(xué)是針對(duì)組織核心知識(shí)的管理而建立起來的，目前尚處于不斷的發(fā)展過程中。六步法是一套比較完整的體系，包括大量的方法、流程、工具模版、模型等，需要一定的學(xué)習(xí)才能夠完全掌握，在實(shí)施的過程中也涉及較大工作量的咨詢和分析、編寫文檔等工作，因此也需要一個(gè)專門的團(tuán)隊(duì)來完成。5.2.3人員崗位設(shè)置我們建立了能夠支持知識(shí)管理推廣運(yùn)營(yíng)的常設(shè)機(jī)構(gòu)，如下所示。常態(tài)
