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《tnc電工的速度策略讓藍海變“紅”》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在學(xué)術(shù)論文-天天文庫。
1、TNC電工，中國電工產(chǎn)品領(lǐng)域內(nèi)的隱形冠軍，雖然剛剛成立四年，但是它卻在這四年里始終如一地致力于鋼架型開關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，最終在細(xì)分市場做成了最強，成為中國第四代電工產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)品牌。發(fā)現(xiàn)機會機會的尋找往往來源于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的審時度勢，這是企業(yè)在逆境中的一種自我救贖。說起TNC，就不得不從天朗電器說起，天朗電器原先從事全塑型琴鍵開關(guān)的制造生產(chǎn)，是千葉、美的、格力、艾美特等家電制造企業(yè)的主要開關(guān)供應(yīng)商。并且天朗電器僅憑琴鍵開關(guān)一項就在全球占據(jù)了巨大的市場份額，被世界中小企業(yè)戰(zhàn)略管理大師赫爾曼·西蒙教授評為中國的“隱形冠軍”企業(yè)。但市場變化是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的，天朗電器
2、好不容易辛苦打拼出來一片天地，國內(nèi)家電市場卻刮起了一陣降價狂潮，家電開關(guān)市場也被迫降價。創(chuàng)始人胡文章不得不另覓新的利潤點。經(jīng)過詳細(xì)的市場調(diào)查，胡文章選定了與家電開關(guān)相鄰的墻壁開關(guān)產(chǎn)業(yè)。做墻壁開關(guān)，就不得不避開TCL國際電工的強大鋒芒，胡文章無奈之下選擇遠(yuǎn)赴歐洲考察，希望能找到市場破解之法。現(xiàn)在看來，那次歐洲之行的確正是時候。那時歐洲市場表現(xiàn)最強勁的是鋼架結(jié)構(gòu)開關(guān)，這種背板是鋼結(jié)構(gòu)的開關(guān)，多了接地的功能，安全性、精密性、耐磨損度和穩(wěn)定性均比前幾代開關(guān)好很多，被業(yè)界稱為歐式開關(guān)。不過，這種產(chǎn)品在國內(nèi)尚未形成規(guī)模，只是作為高檔和個性產(chǎn)品的代表，產(chǎn)量很小，但價格是普通開關(guān)
3、的3倍以上。TNC總經(jīng)理胡文章親率技術(shù)人員進行反復(fù)論證，成功將鋼架開關(guān)的成本降低20%，同時將其正式稱為“第四代開關(guān)”，并把第四代開關(guān)作為今后的發(fā)展方向。自此，TNC正式開創(chuàng)了屬于自己的藍海。TNC的目標(biāo)是：鋼架型開關(guān)市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌。渠道難題有了好產(chǎn)品并不等于就有好的市場，如果營銷做不好，不能把握稍縱即逝的機會，別說成為領(lǐng)導(dǎo)品牌，就連生存都成問題。TNC第四代電工產(chǎn)品上市初期就面臨著嚴(yán)峻的考驗。作為新品，鋼架開關(guān)的產(chǎn)品定位是精品、中高檔，這與TCL的產(chǎn)品定位幾乎相同。這就使TNC面臨著渠道上的難題。由于TCL電工一直走“專銷制”，經(jīng)過多年的打造和維護，中高檔市場已
4、被其牢牢占據(jù)。TCL的渠道控制力非常強，代理商不會因為TNC這樣一個名不見經(jīng)傳的新品而開罪TCL，沒有人愿意代理TNC的產(chǎn)品。怎么辦？往下走，在二線市場，十幾個電工產(chǎn)品正打得不可開交，除了價格戰(zhàn)，那里幾乎沒有其他規(guī)則。重新建立渠道，培養(yǎng)有別于TCL電工的渠道，是TNC不得已的選擇。胡文章為渠道建設(shè)制定了必須遵循的幾個原則：1．要突出鋼架開關(guān)的獨特優(yōu)勢。2．增加消費體驗，讓消費者通過試用、比較（傳統(tǒng)鋼架開關(guān)價格是TNC的3倍），認(rèn)識到新品的優(yōu)越性。3．尋找資本“弱”、但學(xué)習(xí)力強的經(jīng)銷商作重點培養(yǎng)。關(guān)鍵是要能夠把TNC作為第四代電工的產(chǎn)品理念傳達給市場，最后以“核心”
5、經(jīng)銷的方式掌控整個市場。4．選擇高質(zhì)量生活區(qū)進行“攔截式”營銷。5．每到一處一定把“勢”造好，明確告知市場“TNC，第四代電工開關(guān)來了”。6．精耕細(xì)作每一個市場。并不是賣場建好，宣傳到位，消費者就會上門購買，一定要加大攔截力度，把消費者請到產(chǎn)品面前，并形成很好的口碑宣傳，才算完畢。經(jīng)過一段時間艱苦的渠道建設(shè)，TNC由最初賣場內(nèi)的點綴品逐漸邁入暢銷品的行列，市場形式逐漸好轉(zhuǎn)，然而，市場啟動還是太慢了，慢得讓胡文章暗自著急起來。胡文章非常明白，對于一個企業(yè)的成長來說，機會非常重要，許多成功的企業(yè)都是通過機會主義戰(zhàn)略做大規(guī)模的。然而現(xiàn)在的最大難題是，雖然投入了很多人力和
6、資源，但TNC的市場推進像蝸牛一樣慢。一旦競爭對手模仿出同樣的產(chǎn)品，并迅速打入市場，由于TNC的品牌基礎(chǔ)和消費市場并不牢固，隨時都有被顛覆的可能。怎么辦？在“要速度”的策略下，TNC做出了一個大膽的決策。與敵人分享，創(chuàng)造紅海市場TNC經(jīng)過分析，認(rèn)為像TCL電工這樣的“大鱷”不敢輕易換代，他們倉庫里堆積如山的第三代開關(guān)還需要若干年來消化。他們也做歐式開關(guān)，卻只能做得很少，不然也會造成進一步的庫存，價格還“但求最貴”。這就給TNC留下了時間。與競爭對手分享市場成長帶來的價值，主動將藍海市場加速向紅海市場轉(zhuǎn)移，加快電工開關(guān)向第四代產(chǎn)品升級，是一個上上策。于是胡文章斷然決
7、定，聯(lián)手一家與TNC關(guān)系良好的電工企業(yè)，共同做大第四代電工產(chǎn)品這塊大蛋糕。在與所有同行分享產(chǎn)品的同時，TNC在自身終端建設(shè)上必須更上一層樓，不然一旦大家擁擠在同一個狹窄的空間內(nèi)，搞不好就會“引火上身”，引發(fā)一場新的價格戰(zhàn)。專賣店建設(shè)成為TNC避免慘烈巷戰(zhàn)的最好途徑。相對于電工領(lǐng)域，照明企業(yè)的終端建設(shè)顯得更為成熟，照明企業(yè)的專賣店從形象設(shè)計、覆蓋范圍到消費者認(rèn)可都很值得借鑒。恰好這一時期，眾多照明企業(yè)已經(jīng)普遍開始采取專賣店、形象店的終端模式，他們需要新型配套開關(guān)來提升形象，同時又不愿花時間和資金開發(fā)。TNC迅速抓住了這一機會，從設(shè)計、測試、模具、生產(chǎn)到銷售人員的培訓(xùn)
8、，TNC將
