戴爾電腦“零庫存”管理

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1、案例5、存貨管理案例----戴爾電腦“零庫存”管理教學目的與要求:本案例通過對戴爾電腦“零庫存”管理模式的介紹，旨在讓大家了解庫存管理的重要性，了解傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式與準時化生產(chǎn)模式之間庫存管理的共性和差異性。一、案例介紹據(jù)統(tǒng)計，我國企業(yè)的物流成本占產(chǎn)品全部成本的30%左右，其中庫存費用大約要占35%，對于眾多的制造業(yè)和分銷商來說，不斷增長的庫存量已成為一種沉重的負擔。企業(yè)管理者希望實現(xiàn)他們夢寐以求的“零庫存”，保證物料供應(yīng)和產(chǎn)品分配的順暢，實現(xiàn)利潤最大化。怎樣才能做到“零庫存”？說起“零庫存”，很多人馬上就想起了戴爾公司。經(jīng)過充分

2、的傳播，戴爾的名聲已經(jīng)與“零庫存”聯(lián)系在一起了。1984年，當19歲的邁克爾·戴爾開始在大學宿舍外銷售個人電腦，到2003年底19年間，他把自己宿舍里的銷售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售額已經(jīng)突破400億美元的計算機帝國。戴爾公司目前已經(jīng)發(fā)展成為世界上最大的電腦直銷商，也是全球發(fā)展最快的第二大電腦制造商。有媒體報道說:戴爾公司目前已成為全球領(lǐng)先的計算機制造商，成功躋身于業(yè)內(nèi)主要制造商之列，成為全球排名第一、增長最快的計算機公司。在美國，戴爾也已經(jīng)成為商業(yè)部門、政府部門、教育機構(gòu)等客戶市場排名第一的個人計算機供應(yīng)商。在中國市場，戴爾的市場地位日益

3、強勢，已成為僅次于聯(lián)想的計算機供應(yīng)商。（一）戴爾的成功之道——“直銷模式”不景氣的大環(huán)境下，戴爾卻始終保持著較高的收益，并且不斷增加市場份額。我們習慣于給成功者貼上“標簽式”的成功秘笈，正如談及沃爾瑪成就商業(yè)王國時，“天天低價”被我們掛在嘴邊；論及戴爾的成功之道，幾乎是眾口一詞地歸結(jié)為“直銷模式”。戴爾的直銷模式分為以下三個階段：　　第一階段：訂貨階段。在這一階段，戴爾要接受顧客的訂單。顧客可以撥打800免費電話叫通戴爾的銷售小姐，直接訂貨。戴爾在中國的258個城市設(shè)立了109條免費電話，顧客只要撥通訂購電話，就可以向銷售小姐咨

4、詢戴爾的產(chǎn)品和服務(wù)，也可以對產(chǎn)品功能提出特殊的要求進行定制。一般情況下，銷售小姐會安排當?shù)氐匿N售代表與客戶聯(lián)系；在確定客戶購買后，會安排付款事宜?！　☆櫩瓦€可以瀏覽戴爾的網(wǎng)站進行網(wǎng)上訂購，只需在戴爾的網(wǎng)站上點擊“買一臺戴爾”按鈕，顧客就可以用電子方式設(shè)計定制化的計算機系統(tǒng)并且確定價格；然后點擊“購買”按鈕，就可以發(fā)出訂單，并且選擇網(wǎng)上支付方式。戴爾在接收到訂單的5分鐘內(nèi)就可以完成對顧客的數(shù)字化確認，顧客在收到確認之后可以在任何時間查看網(wǎng)上訂單的狀態(tài)。第二階段：生產(chǎn)階段。當顧客的訂單傳送到生產(chǎn)部門后，所需的零部件清單也就自動產(chǎn)生，

5、并將零部件備齊通過傳送帶送到裝配線上。組裝人員將零部件組裝成計算機，然后用戴爾特制的測試軟件進行測試，通過測試的產(chǎn)品送到包裝車間，包裝后裝入相應(yīng)的卡車運送給顧客。第三階段：發(fā)運階段。怎樣把產(chǎn)品發(fā)送到顧客手中呢？戴爾采用了第三方物流。戴爾與專業(yè)的第三方物流公司如大海國際貨運、聯(lián)邦快遞、美國聯(lián)合包裹運送公司簽訂了代理合同，由這些第三方物流公司負責戴爾產(chǎn)品的運送。在戴爾的廈門制造中心，大海國際貨運的車隊24小時隨時待命；在馬來西亞的戴爾生產(chǎn)基地，戴爾的工作人員與聯(lián)邦快遞的工作人員同時作業(yè)；貨物一旦發(fā)出，戴爾的網(wǎng)上系統(tǒng)會給顧客發(fā)送一個電

6、子郵件予以通知?？傊?，戴爾直銷模式的特點是快速配送、產(chǎn)品定制化、低價格和備受贊譽的顧客服務(wù)。（二）庫存管理——物料的低庫存與成品的零庫存邁克爾說:“人們只把目光停留在戴爾公司的直接模式上，并把這看作是戴爾公司與眾不同的地方。但是直銷只不過是最后階段的一種手段。我們真正努力的方向是追求零庫存運行模式。”　　在庫存的數(shù)量管理上，戴爾以物料的低庫存與成品的零庫存而聲名遠播，其平均物料庫存只有約5天。在IT業(yè)界，與戴爾最接近的競爭對手也有10天以上的庫存，聯(lián)想的庫存管理是中國廠商的最高管理水平，有22天，業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)平均庫存更是達到了

7、50天左右。由于材料成本每周就會有1%的貶值，因此庫存天數(shù)對產(chǎn)品的成本影響很大，僅低庫存一項就使戴爾的產(chǎn)品比許多競爭對手擁有了8%左右的價格優(yōu)勢?！　《咝实奈锪髋渌褪勾鳡柕倪^期零部件比例保持在材料開支總額的0.05%～0.1%之間，2000年戴爾全年在這方面的損失為2100萬美元。而這一比例在戴爾的對手企業(yè)都高達2%～3%，在其他工業(yè)部門更是高達4%～5%。當然，戴爾的庫存管理并不僅僅著眼于“低”，通過雙向管理其供應(yīng)鏈，通盤考慮用戶的需求與供應(yīng)商的供應(yīng)能力，使二者的配合達到最佳平衡點，實現(xiàn)“永久性庫存平衡”，這才是戴爾庫存管

8、理的最終目的?！　〔捎梅闲袠I(yè)標準的、模塊化的產(chǎn)品，是戴爾庫存管理的另一個重要內(nèi)容。戴爾很少在一個新技術(shù)或新產(chǎn)品剛剛出現(xiàn)時把它“推”向市場，而是要等到技術(shù)已經(jīng)標準化、產(chǎn)品已經(jīng)成熟時，才大規(guī)模進入市場，并力爭在進入后馬上成為市場的領(lǐng)導者。正因為如此，戴爾大量采用符