新型供應(yīng)鏈管理模型cpfr案例比較與分析

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1、新型供應(yīng)鏈管理模型CPFR的--------------------------------------------------------------------------------www.jctrans.com　2005-7-119:50:00　《物流技術(shù)與應(yīng)用》　　案例比較與分析　　■牛東來　　隨著信息技術(shù)的發(fā)展，特別是計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的進(jìn)步，供應(yīng)鏈管理理念的實(shí)現(xiàn)得到了實(shí)質(zhì)性的突破。從早期的MRP／MRPⅡ，到QR／ECR、TQC、CIM、BRP、ERP，以及近期廣泛應(yīng)用推廣的CRM、LIS、KM、DW／DM、SCS，特別是VMI、JMI、CFAR、CP

2、FR等，使供應(yīng)鏈管理從萌芽、起步、形成進(jìn)入了成熟和全面發(fā)展階段?！　PFR（CollaborativePlanning，F(xiàn)orecastingandReplenishment），即：協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測與補(bǔ)貨）是體現(xiàn)供應(yīng)商與零售商之間協(xié)調(diào)與合作關(guān)系的新型模型，在國外發(fā)達(dá)國家已有成功應(yīng)用，對我國建立信任、合作、協(xié)調(diào)、共贏的工商關(guān)系以及供應(yīng)商／零售商關(guān)系，十分值得借鑒；對合理共享和利用消費(fèi)者需求信息、優(yōu)化社會資源，并提高我國流通產(chǎn)業(yè)的競爭能力，將產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。一、沃爾瑪與供應(yīng)商合作的典型案例　　沃爾瑪（Walmart）和薩拉利（SaraLeeBrandedApparel）

3、公司的案例是沃爾瑪與供應(yīng)商共同成功的主要案例之一，與供貨商進(jìn)行信息交換使雙方獲得成功，是在其他方面所得不到的效果。　　1.建立CPFR流程　　兩家公司應(yīng)用CPFR主要有三個(gè)步驟。即：　?、僦贫ㄤN售預(yù)測　?、谧R別有關(guān)銷售預(yù)測的例外情況　?、垆N售預(yù)測例外情況的協(xié)作／解決問題　　兩家公司按照行業(yè)模型所表示的商務(wù)流程和技術(shù)格式，確認(rèn)了全部步驟的有效性。兩家公司沒有正式的形式，通過共同商務(wù)計(jì)劃的討論，確認(rèn)了是否主要的輸入數(shù)據(jù)按照技術(shù)格式的要求，以及商業(yè)上的主要需求全部按照模型的要求。　　2.對象范圍（實(shí)施階段）　　為了實(shí)驗(yàn)，選定了23款女性內(nèi)衣品牌商品。其中，有5款是新產(chǎn)品

4、，在小規(guī)模類型的門店配貨；剩下的款式在全部2400家連鎖店和除了小規(guī)模門店以外的門店配貨?！　f(xié)作架構(gòu)從1998年7月開始，直到現(xiàn)在還在積極地執(zhí)行。協(xié)作目標(biāo)的重點(diǎn)是制定銷售預(yù)測、識別例外情況和解決問題（銷售預(yù)測按照原來的制定過程，制定銷售預(yù)測的方法沒有因?yàn)橐隒PFR而改變）。適應(yīng)信息交換和識別例外情況/解決問題，更新了銷售預(yù)測并繼續(xù)完善。協(xié)作架構(gòu)討論的有關(guān)成員職位是，“門店補(bǔ)貨的主管”、“銷售部長”、“銷售分析師”、“預(yù)測主管”、“銷售系統(tǒng)、物流主管”。職務(wù)常常有重復(fù)，討論的結(jié)果是調(diào)整了兩家公司組織內(nèi)部的人員配置。　　3.應(yīng)用技術(shù)　　兩家公司協(xié)作的部分設(shè)置在沃爾

5、瑪原有的因特網(wǎng)平臺的供應(yīng)商通訊系統(tǒng)內(nèi)。兩家公司確認(rèn)行業(yè)模型格式的有效性，為案例的應(yīng)用提供了寶貴經(jīng)驗(yàn)?！　ICS-EDI830處理單元（ANSIX.12標(biāo)準(zhǔn)的子集）是企業(yè)之間為了傳送銷售預(yù)測所利用的數(shù)據(jù)手段。使用原來的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格，能夠迅速地確定協(xié)作體制，不需要花費(fèi)太多的系統(tǒng)開發(fā)時(shí)間，能夠管理多數(shù)的數(shù)據(jù)交換結(jié)構(gòu)?！　?.評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)　　兩家公司在案例中采用了以下評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)?！　、賻齑鏉M足率　?、陂T店的庫存天數(shù)　?、垲A(yù)測的精度　　④銷售的機(jī)會損失　　開始實(shí)施的24周之后，兩家公司目標(biāo)對象項(xiàng)目的銷售額提高了32%。隨著門店庫存周轉(zhuǎn)率提高17%，門店的庫存滿足率提高了2%，門店的

6、庫存減少了14%。　　5.投入的經(jīng)營資源　　兩家公司各個(gè)部門的成員都參加了案例，其中包含兩家公司的“信息系統(tǒng)”部門、“銷售/商品補(bǔ)充”部門的上級管理人員。最初的案例中需要的工作人員是，“信息系統(tǒng)（多個(gè)應(yīng)用開發(fā)團(tuán)隊(duì)）”、“預(yù)測/商品補(bǔ)充”、“物流”、“市場”、“供應(yīng)鏈”、“銷售”的各部門成員。應(yīng)該指出的是，沒有為了上馬該項(xiàng)目而增加人員?！　≡黾恿藚f(xié)作范圍，應(yīng)用沃爾瑪公司的零售鏈決策支持系統(tǒng)（RetailLinkDecisionSupportSystem）進(jìn)行詳細(xì)的分析。　　6.案例效果總結(jié)　　案例是有效的，達(dá)到了當(dāng)初的目標(biāo)。能夠設(shè)計(jì)和開發(fā)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)。與全部大規(guī)模

7、的目標(biāo)一樣，明確目標(biāo)的對象范圍，在這個(gè)范圍內(nèi)完成業(yè)務(wù)，顯得特別困難。從案例初級階段開始的問題是，必須繼續(xù)發(fā)展流程以及系統(tǒng)。在案例的實(shí)現(xiàn)階段，從最終利益改善判斷，可以說是十分有效的。經(jīng)過24周，成功地改善了下列指標(biāo)：　　庫存量：改善2%的店內(nèi)庫存；　　每周持有庫存水準(zhǔn)：改善14%店內(nèi)庫存水準(zhǔn)；　　更準(zhǔn)確的預(yù)測：反映在庫存與銷售的改善上；　　降低缺貨率：提升32%的銷售量，增加17%的商品周轉(zhuǎn)率。　　二、百盛公司與供應(yīng)商基于B2B的信息共享　　2001年4月初，富基旋風(fēng)科技有限公司為馬來西亞金獅集團(tuán)中國百盛零售集團(tuán)開發(fā)的e-Biz電子商務(wù)全面解決方案第一期工程順利完成

8、，成功開通