企業(yè)集團(tuán)資金管理問題探究

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1、企業(yè)集團(tuán)資金管理問題探究摘要：資金管理在企業(yè)集團(tuán)管理中具有核心重要地位，資金管理效果決定著企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。隨著企業(yè)集團(tuán)化的不斷發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的需要同子公司資金分散占用的矛盾已成為企業(yè)集團(tuán)資金管理中的突出問題。本文探討企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的問題，并提出解決對(duì)策。關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)資金管理問題管理模式集團(tuán)資金管理就是以集團(tuán)及下屬企業(yè)資金運(yùn)營為對(duì)象，通過合理操作各種內(nèi)部資金管理和服務(wù)方法，提升集團(tuán)整體資金運(yùn)營效益和效率，全面監(jiān)控資金運(yùn)營過程，防范資金風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。所謂資金，廣義上是指企業(yè)擁有的可變現(xiàn)的所有資源，狹義上則是指企業(yè)擁有的

2、現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物。資金猶如血液，運(yùn)行于集團(tuán)的每一個(gè)層面，在這個(gè)現(xiàn)金為王的時(shí)代里，資金就是企業(yè)賴以生存的“生命線”，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心環(huán)節(jié)。一、企業(yè)集團(tuán)資金管理的必要性9企業(yè)集團(tuán)作為一種現(xiàn)代組織形式，已成為目前社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主要組織形式，然而我國企業(yè)集團(tuán)大多采用多級(jí)法人形式，地域分布廣、組織層次復(fù)雜。在這種環(huán)境下，傳統(tǒng)的資金管理很難掌控集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)。其突出表現(xiàn)是：企業(yè)集團(tuán)缺少統(tǒng)一集中的資金管理系統(tǒng),各個(gè)子公司、各種業(yè)務(wù)對(duì)資金流動(dòng)的影響沒有形成相關(guān)聯(lián)的完整信息，難于有效監(jiān)督,風(fēng)險(xiǎn)較大；部分子公司資金出現(xiàn)缺口，只能向銀行貸款，另一些子公司資金出

3、現(xiàn)富余，但由于管理分散而無法利用，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的資金成本上升，資源浪費(fèi)極大；與多家銀行的無序合作，使得內(nèi)部交易體外循環(huán),匯總費(fèi)用過高。因此，盡快健全完善高效的資金集中管理體系成為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展過程中的重要目標(biāo)之一。資金管理是對(duì)企業(yè)的資金流、資金結(jié)算、資金調(diào)度和資金運(yùn)作等進(jìn)行系統(tǒng)化管理，它是財(cái)務(wù)管理功能的延伸和細(xì)化。為使企業(yè)集團(tuán)從管理上形成一個(gè)整體，必須強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)的資金管理，這對(duì)企業(yè)集團(tuán)的持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展具有重大意義。首先，企業(yè)集團(tuán)作為整個(gè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)的制定與實(shí)施的組織者，指揮者以財(cái)務(wù)管理為中心，以資金管理為財(cái)務(wù)管理的突破口，圍繞資金運(yùn)動(dòng)這根主動(dòng)脈

4、，加大財(cái)務(wù)管理對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)的控制力度，把有限的資金集中投放于具有戰(zhàn)略價(jià)值，對(duì)企業(yè)發(fā)展有利的方向上，使企業(yè)在競爭中處于有利地位；其次，目前我國的企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)層次多，管理鏈條長，各成員企業(yè)地域縱橫交錯(cuò)，強(qiáng)化和完善資金在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的循環(huán)和余缺調(diào)劑，可以提高資金使用效率，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。9資金管理也是企業(yè)管理的核心之一。如何使企業(yè)集團(tuán)的資金循環(huán)周轉(zhuǎn)順暢、高效迅速,是財(cái)務(wù)管理者所普遍關(guān)注的問題。各企業(yè)集團(tuán)為加強(qiáng)資金管理，提高對(duì)資金的調(diào)控能力和使用效益，借鑒銀行資金管理模式，運(yùn)用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、理財(cái)手段，成立資金結(jié)算中心，已成為大多數(shù)企業(yè)的共識(shí)。二、企業(yè)集

5、團(tuán)資金管理中存在的問題企業(yè)集團(tuán)作為一個(gè)經(jīng)營整體，其資金管理具有統(tǒng)一性和全局性的特征，在管理權(quán)限上有集權(quán)和分權(quán)之分。各成員企業(yè)之間有著密切的伙伴關(guān)系，集團(tuán)可以根據(jù)其生產(chǎn)經(jīng)營、對(duì)外投資和調(diào)整資金結(jié)構(gòu)的需要，在一定程度上把各成員企業(yè)的資金匯總起來，在集團(tuán)內(nèi)融通使用。目前我國企業(yè)集團(tuán)資金管理存在以下問題：（一）資金管控過度分權(quán)目前不少集團(tuán)公司在資金管理與使用上過度分權(quán)，下屬單位各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，造成集團(tuán)母公司駕馭乏力，難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動(dòng)，損害了集團(tuán)的整體利益。在投資方面，整個(gè)集團(tuán)的投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)

6、欠佳，投資收益下降，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)加大；在籌資方面，集團(tuán)缺乏內(nèi)部資金的融通，對(duì)外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，資金風(fēng)險(xiǎn)加大。9（二）籌資缺乏統(tǒng)一管理，資金閑置與短缺并存，使用效率低下由于我國企業(yè)集團(tuán)未能做到將整個(gè)集團(tuán)的資金需求量集中并由集團(tuán)統(tǒng)一籌資，再分解給各子公司使用，而是對(duì)各子公司的借款額度作出限定，在額度內(nèi)由各子公司自由籌資，于是一方面某些資金富余的子公司由于多頭開戶使銀行存款過于分散而不形成規(guī)模，造成大量資金沉淀，現(xiàn)金剩余而低收益地存于銀行；另一方面集團(tuán)總部或某些分公司急需大量現(xiàn)金而高成本地向外融資，形成了”存貸并舉”現(xiàn)象，整個(gè)企業(yè)集團(tuán)在

7、得到少量存款利息的同時(shí)要支付大額貸款利息，財(cái)務(wù)費(fèi)用居高不下，完全無法實(shí)現(xiàn)由集團(tuán)統(tǒng)一籌資所帶來的成本節(jié)約的好處，嚴(yán)重影響整個(gè)集團(tuán)的資金使用效率和盈利能力，整體的利益損失很大。（三）資金預(yù)算形同虛設(shè)相當(dāng)多的企業(yè)尚未建立健全預(yù)算管理制度，有的企業(yè)雖然有了預(yù)算制度，但預(yù)算沒有成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的法定依據(jù)，有章不循，隨意更改，預(yù)算制度形同虛設(shè)。同時(shí)，預(yù)算指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，缺乏嚴(yán)密的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，失去了預(yù)算的約束作用。（四）資金效益意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)淡薄9資金管理還僅是單一財(cái)務(wù)人員參與，涉及生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)方方面面的管理人員還認(rèn)識(shí)不足；沒有上升到綜合性經(jīng)濟(jì)管理

8、高度，沒有樹立“大財(cái)務(wù)”意識(shí)。高級(jí)管理人員沒有建立起諸如資金時(shí)間價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值。邊