國(guó)內(nèi)企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理的現(xiàn)狀和問題

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1、國(guó)內(nèi)企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理的現(xiàn)狀和問題如果把企業(yè)比喻為一輛馬車，那么營(yíng)銷和研發(fā)就是馬車的兩個(gè)輪子。中國(guó)企業(yè)經(jīng)歷了從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變。在轉(zhuǎn)型的過程中，企業(yè)認(rèn)識(shí)了市場(chǎng)，認(rèn)識(shí)了競(jìng)爭(zhēng)，認(rèn)識(shí)了營(yíng)銷（Marketing&Sales）的重要性，給企業(yè)這架馬車裝上了一個(gè)不錯(cuò)的"營(yíng)銷"輪子。但"研發(fā)"輪子依然是那么的弱小，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展缺乏后勁，業(yè)績(jī)停滯不前，甚至下滑或陷入困境。具體體現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：·無(wú)法及時(shí)推出具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，產(chǎn)品更新?lián)Q代慢。隨著客戶需求的變化和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，產(chǎn)品生命周期越來越短。以手機(jī)為例，生命周期只有4個(gè)月左右，如果不能及時(shí)上市或者上市后沒有競(jìng)爭(zhēng)力，那肯定虧本。

2、國(guó)產(chǎn)手機(jī)2003年依靠渠道和終端比國(guó)外品牌面向更多的消費(fèi)者，加之款式的不斷更新，取得了巨大的成功。但到2004年，國(guó)外手機(jī)廠商也實(shí)現(xiàn)了渠道的延伸和滲透，國(guó)產(chǎn)手機(jī)缺乏核心技術(shù)和研發(fā)能力的短板就暴露了出來。隨著國(guó)外手機(jī)廠商在產(chǎn)品開發(fā)上的發(fā)力，國(guó)內(nèi)手機(jī)廠商明顯跟不上?！ね瞥龅漠a(chǎn)品質(zhì)量不過關(guān)，可靠性差，性能不高。國(guó)產(chǎn)產(chǎn)品功能方面基本沒有什么問題，有的方面甚至更適應(yīng)本土化的需要，但產(chǎn)品質(zhì)量實(shí)在不敢讓人恭維，老出故障，外觀質(zhì)量差，不可靠，穩(wěn)定性差。如果說研發(fā)是國(guó)內(nèi)企業(yè)的軟肋，那產(chǎn)品質(zhì)量就是軟肋之中的軟肋。·產(chǎn)品檔次不高。這一表現(xiàn)與產(chǎn)品質(zhì)量不高有直接的關(guān)系，但更多的情況是由于缺乏核心

3、技術(shù)和研發(fā)能力，致使絕大多數(shù)行業(yè)國(guó)產(chǎn)產(chǎn)品就是中低檔產(chǎn)品的代名詞?！ぎa(chǎn)品成本居高不下。競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致各個(gè)行業(yè)的毛利率均在下降，這是不爭(zhēng)的現(xiàn)實(shí)。如通信設(shè)備的毛利率就從過去的60%左右下降到現(xiàn)在的40%左右。難怪華為任總也曾向《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》記者就大倒苦水："如果我們是做餐飲的就好了，毛利率更高！"面對(duì)毛利率下降的挑戰(zhàn)，關(guān)鍵要在產(chǎn)品研發(fā)方面做文章，在研發(fā)中構(gòu)建產(chǎn)品成本優(yōu)勢(shì)。國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)實(shí)表明，國(guó)內(nèi)企業(yè)在控制和降低產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本方面也不擅長(zhǎng)?，F(xiàn)在，應(yīng)該說國(guó)內(nèi)絕大多數(shù)技術(shù)型和制造型企業(yè)已經(jīng)越來越重視研發(fā)了。但重視研發(fā)只是改變企業(yè)研發(fā)弱勢(shì)的前提，除此之外，企業(yè)還有太多的工作要

4、做，尤其是研發(fā)管理體系的建設(shè)。曾經(jīng)以"手機(jī)、擴(kuò)機(jī)、商務(wù)通，一個(gè)也不能少"而享譽(yù)全國(guó)的恒基偉業(yè)公司，由于沒有持續(xù)不斷地推出具有競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品，現(xiàn)在已經(jīng)很難喚起人們的記憶了。局外人認(rèn)為沒有新產(chǎn)品，肯定是企業(yè)不重視研發(fā)，研發(fā)投入不夠，但是事實(shí)上剛剛相反，相對(duì)于企業(yè)自身規(guī)模來講，恒基偉業(yè)在研發(fā)上的投入非常大，2001年光北京研發(fā)中心就超過100人，算上各地的研發(fā)人員，差不多300人。為什么這么一個(gè)龐大的研發(fā)隊(duì)伍，不能面對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)？答案在于研發(fā)管理和研發(fā)能力。同恒基偉業(yè)一樣，國(guó)內(nèi)大多數(shù)致力于產(chǎn)品研發(fā)的企業(yè)在研發(fā)管理上困難重重：（1）缺乏明確和前瞻性的研發(fā)規(guī)劃研發(fā)戰(zhàn)略和規(guī)劃是

5、公司戰(zhàn)略在市場(chǎng)和產(chǎn)品領(lǐng)域的具體體現(xiàn)，是公司對(duì)產(chǎn)品機(jī)遇的戰(zhàn)略性認(rèn)識(shí)，包括產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景、產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略及規(guī)劃、產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃、具體產(chǎn)品的開發(fā)計(jì)劃四個(gè)層次。國(guó)內(nèi)企業(yè)一般會(huì)有一個(gè)遠(yuǎn)大的產(chǎn)品發(fā)展目標(biāo)，也制定具體的產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃，但很少在產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略和產(chǎn)品線規(guī)劃上下功夫。缺乏明確和前瞻性的產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃和產(chǎn)品線規(guī)劃，產(chǎn)品開發(fā)就失去了路線圖，產(chǎn)品開發(fā)人員就會(huì)無(wú)章可循，他們會(huì)在不知該產(chǎn)品在公司未來規(guī)劃中所處位置的情況下，定義和開發(fā)產(chǎn)品。其結(jié)果是，各個(gè)產(chǎn)品相互拼湊，不能形成一條一體化的產(chǎn)品線。而企業(yè)由于不能按恰當(dāng)順序開發(fā)并投放新產(chǎn)品，往往錯(cuò)失良機(jī)，在惱怒的心態(tài)下，于是企圖樣樣都一下子做出來，

6、結(jié)果攤子鋪得太大，而發(fā)現(xiàn)自己不具備充足的資源。一位專業(yè)人士認(rèn)為：恒基偉業(yè)沒有一個(gè)相對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，其種種嘗試都帶有一定的僥幸心理。該公司一度希望掌上電腦、智能手機(jī)、"記易寶"、行業(yè)應(yīng)用等方面都取得成功，結(jié)果是哪個(gè)方面都未做好。（2）跨部門協(xié)作困難產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)綜合性的活動(dòng)，幾乎需要企業(yè)所有的職能都參與進(jìn)去。也正是在各職能參與到產(chǎn)品開發(fā)過程中，帶來了部門協(xié)作和協(xié)調(diào)困難的種種問題，這些問題幾乎出現(xiàn)在所有的國(guó)內(nèi)企業(yè)，不管他們?cè)诮M織方式上是采用項(xiàng)目結(jié)構(gòu)、職能結(jié)構(gòu)還是矩陣結(jié)構(gòu)。首先，各部門對(duì)產(chǎn)品開發(fā)的成功標(biāo)準(zhǔn)缺乏一致的認(rèn)識(shí)。比如技術(shù)部門認(rèn)為只要產(chǎn)品順利轉(zhuǎn)入中試就成功了，制造部門理解

7、的成功則是產(chǎn)品制造流程和工藝的穩(wěn)定，而市場(chǎng)部門則關(guān)注的產(chǎn)品何時(shí)上市、銷量如何。各部門在產(chǎn)品開發(fā)過程中缺乏一致的目標(biāo)是帶來跨部門協(xié)作困難的根源之一。更有甚者，產(chǎn)品開發(fā)被認(rèn)為只是研發(fā)部門的事，其它部門只是義務(wù)配合一下，這與產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)的本質(zhì)就相差太遠(yuǎn)了。其次，在項(xiàng)目運(yùn)作層面沒有有效的運(yùn)作原則和機(jī)制。絕大多數(shù)的企業(yè)都會(huì)采用項(xiàng)目組的方式來負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)。但是，真正有責(zé)有權(quán)、運(yùn)作高效的項(xiàng)目組少之又少。更多的情況是，項(xiàng)目經(jīng)理的角色更象是一個(gè)行政管理人員、記錄人員和協(xié)調(diào)人員，而不是領(lǐng)導(dǎo)者，項(xiàng)目組并不是真正的跨部門小組，職能部門所擁有的權(quán)利和責(zé)任比開發(fā)組多