哈佛商業(yè)評(píng)論案例分析.doc

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1、現(xiàn)在為何非變不可2013年12月10日17:45　　盡管目前大部分醫(yī)院和醫(yī)生團(tuán)體依舊可以保持財(cái)務(wù)平衡，但它們面臨的壓力正驟然增大，因此不得不考慮新的戰(zhàn)略框架?！　∈袌?chǎng)的力量加速了醫(yī)院的收購與兼并活動(dòng)。美國(guó)醫(yī)院的總病床數(shù)從1999年的每千人3張下降到2010年的每千人2.6張。醫(yī)療保險(xiǎn)公司賠付率也逐年下降。此外，在過去10年，醫(yī)生的收入增長(zhǎng)基本陷入停滯。他們意識(shí)到，更努力和更快的工作根本無法抵消持續(xù)上漲的醫(yī)療成本。另一方面，大型零售商如沃爾瑪、CVS（醫(yī)藥零售商）和Walgreens（連鎖藥店）正大規(guī)模進(jìn)軍全科醫(yī)療市場(chǎng)，它們?cè)诘昝胬锾峁┗镜尼t(yī)療服務(wù)，費(fèi)用可比專業(yè)診

2、所低40%?！　∵@些現(xiàn)象并非美國(guó)獨(dú)有。全球所有的醫(yī)療系統(tǒng)都在上演類似的情節(jié)?！　♂t(yī)療系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)體系正發(fā)生變化。醫(yī)療機(jī)構(gòu)論量計(jì)酬服務(wù)的收益正遭受來自各方的壓力。美國(guó)政府的醫(yī)保項(xiàng)目Medicare和Medicaid每年的支付提高額度非常小，有時(shí)甚至為零。10多年來，大部分醫(yī)療機(jī)構(gòu)都會(huì)在Medicare和Medicaid項(xiàng)目中虧損，并且虧損額呈逐年上升之勢(shì)。雪上加霜的是，政府醫(yī)保項(xiàng)目覆蓋的人口比例正不斷上升。2014年，Medicaid將在美國(guó)多個(gè)州大幅擴(kuò)張。隨著平價(jià)醫(yī)療法案的實(shí)施和人口老齡化的加劇，Medicare覆蓋的患者人數(shù)也會(huì)在未來大幅提升。由于聯(lián)邦政府和州政府

3、的預(yù)算捉襟見肘，政府醫(yī)保項(xiàng)目的賠付額度依舊會(huì)面臨緊縮壓力。全國(guó)醫(yī)學(xué)院的研究經(jīng)費(fèi)縮減則會(huì)嚴(yán)重影響大學(xué)醫(yī)療中心。　　以往，醫(yī)療機(jī)構(gòu)會(huì)通過向商業(yè)保險(xiǎn)要求更高的支付額度，來挽回在Medicare和Medicaid項(xiàng)目及未保險(xiǎn)人口那里遭受的損失，這個(gè)數(shù)字通常每年增長(zhǎng)8%至10%?，F(xiàn)在這種狀況結(jié)束了。企業(yè)雇主正在試圖削減醫(yī)療開支，他們進(jìn)行價(jià)格協(xié)商、減少醫(yī)療福利、提高免賠額以及要求員工到特定的醫(yī)療機(jī)構(gòu)就醫(yī)，這些機(jī)構(gòu)的療效更好，收費(fèi)更低。最近加州政府雇員退休系統(tǒng)(CalPERS)和藍(lán)十字保險(xiǎn)公司(AnthemBlueCross）進(jìn)行合作，要求需要進(jìn)行髖關(guān)節(jié)和膝關(guān)節(jié)替換手術(shù)的員工到

4、指定醫(yī)院就診，這些醫(yī)院都接受打包支付方式。如果員工到其他醫(yī)院就診，他們要自付兩者之間的差額?！　」椭骱捅ｋU(xiǎn)公司對(duì)透明定價(jià)的呼聲日高，醫(yī)療機(jī)構(gòu)不得不取消不合理的價(jià)格差額。在筆者所在的馬薩諸塞州，腦部核磁共振的價(jià)格最低625美元，最高1650美元。根據(jù)不同患者的保險(xiǎn)公司和保險(xiǎn)產(chǎn)品，一家醫(yī)院在同樣療程上的差價(jià)能達(dá)到50%以上。如今高免賠額醫(yī)療保險(xiǎn)覆蓋的人口高達(dá)十多個(gè)百分點(diǎn)，并且這個(gè)比例在不斷攀升，這種差價(jià)會(huì)讓患者承擔(dān)越來越多的治療費(fèi)。很多購買這類保險(xiǎn)計(jì)劃的雇主無法或者根本不愿意支付欠賬，如果機(jī)構(gòu)嘗試追繳醫(yī)療費(fèi)，它們可能在經(jīng)濟(jì)上和社會(huì)聲譽(yù)上遭受雙重?fù)p失?！　♂t(yī)療組織也意識(shí)

5、到，如果不改變目前的運(yùn)營(yíng)模式，入不敷出只是時(shí)間問題。面對(duì)更低的支付額度和市場(chǎng)份額的下滑，醫(yī)療機(jī)構(gòu)必須提高收費(fèi)，但這樣做的前提是提高醫(yī)療價(jià)值，讓患者感覺“物有所值”。最近一位醫(yī)療機(jī)構(gòu)的高管告訴我們：“多年來，醫(yī)療保險(xiǎn)掩蓋了我們的醫(yī)療價(jià)格。但現(xiàn)在越來越多的人進(jìn)入新的、高免賠額的醫(yī)療保險(xiǎn)體系中，這種掩護(hù)消失了。我們需要明確地告訴患者、雇主和保險(xiǎn)公司，他們的錢到底花在什么地方?！彼脑捯徽Z中的。原文請(qǐng)見：《哈佛商業(yè)評(píng)論》2013年10月刊“醫(yī)改大戰(zhàn)略”一文李寧重生面臨的企業(yè)文化難題作者：張勇2013年12月04日10:02李寧公司何去何從　　過去的十年，李寧公司跨越了一個(gè)

6、個(gè)巔峰，業(yè)務(wù)收入從10億元、50億元到90億元，實(shí)現(xiàn)了飛躍式發(fā)展。但是進(jìn)入2011年，李寧的業(yè)績(jī)十年來第一次出現(xiàn)了滑坡,2012年更糟糕，公司歷史上第一次出現(xiàn)虧損，而且虧損高達(dá)20億元。面對(duì)持續(xù)下滑，李寧公司何去何從？　　2012年7月，李寧公司發(fā)布公告，原行政總裁張志勇退任，公司的創(chuàng)始人李寧本人則走向前臺(tái)，擔(dān)任執(zhí)行主席。這家曾經(jīng)輝煌的公司已跌入谷底，戰(zhàn)略定位錯(cuò)誤、品牌重塑失敗、銷售下滑、庫存高壓、高管離職。李寧本人將承擔(dān)把公司重新駛向正確航向的重任?！　±顚帍?fù)出后，將公司的下一步發(fā)展戰(zhàn)略總結(jié)為“三個(gè)聚焦”：聚焦核心品牌（李寧）、聚焦核心業(yè)務(wù)（籃球）、聚焦中國(guó)市場(chǎng)

7、。這一戰(zhàn)略思想與以前的全面出擊的經(jīng)營(yíng)思想完全不同，表明了公司對(duì)以前經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的全面反思?！　∽鳛閳?zhí)行主席，李寧將把握公司的發(fā)展戰(zhàn)略，那么誰來幫助李寧破局呢？2012年，金珍君率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)入公司，擔(dān)任董事會(huì)副主席，負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營(yíng)及變革。在其主導(dǎo)下，公司關(guān)掉了很多盈利不佳的門店，出臺(tái)了渠道復(fù)興計(jì)劃，回購庫存……　　變革計(jì)劃實(shí)施一年后，截止2013年上半年，李寧公司業(yè)務(wù)收入29.1億元，利潤(rùn)負(fù)1.8億元。顯然，李寧公司還在沼澤中跋涉，重生之路仍然漫漫。在自我救贖的道路上，李寧的企業(yè)文化能否支撐其全面變革？自我救贖之路　　（一）業(yè)績(jī)從云端跌落，2010年后開始負(fù)增長(zhǎng)　　2004

8、年，是李寧