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《接班人如何跨越代溝?》由會員上傳分享,免費在線閱讀,更多相關(guān)內(nèi)容在學術(shù)論文-天天文庫。
1、接班人如何跨越代溝? 富二代與父輩之間的摩擦首先是不愿接班,即使接班,很多人在企業(yè)發(fā)展思路上也與長輩有所分歧。如何彌合代際差異,是一大難題。為給交班作鋪墊,創(chuàng)始人常選擇一部分子女有興趣的業(yè)務(wù)作為“試驗田”,鼓勵他們嘗試,同時積攢業(yè)績?nèi)送A得老臣支持?! ≡诟母镩_放大潮中打拼出來的富一代,通常有著過人的膽識和謀略,他們善于挖掘商機,憑借才智、經(jīng)驗以及對市場的深刻了解開疆拓土,成功創(chuàng)富。富二代則與父輩生活在完全不同的時代里,尤其是70后、80后,很多都是少年離家留學海外,比父輩擁有更高學歷,多年的海外生活也讓其浸染了西方思維
2、和處事方式,具有國際視野。代際差異往往會帶來觀念的碰撞,由此會為富二代接班帶來哪些影響? 接班:Tobeornottobe? 兩代人的沖突,首先可能就是接不接班。據(jù)報道,劉永好之女劉暢就曾陷入矛盾:她對藝術(shù)、時尚頗有興趣,而父親的事業(yè)卻是“養(yǎng)豬”,她這一生最重要的是接手父親創(chuàng)辦的企業(yè),還是做一些自己更感興趣的事情? 其實,很多富二代都在自己的興趣、價值觀和家族的需要之間面臨選擇。上海交通大學安泰管理學院調(diào)查顯示,中國九成民營企業(yè)家希望子女繼承企業(yè),而82%的“接班人”卻不愿意或者非主動接班?! ∶赖募瘓F創(chuàng)始人何享健就曾
3、一直為“傳位”問題傷腦筋,他的兩個女兒何倩嫦和何倩興、獨子何劍鋒都另立門戶。1994年,何劍鋒留洋歸來,在順德創(chuàng)辦現(xiàn)代實業(yè)公司,生產(chǎn)小家電,2002年他將其重組為盈峰集團。不過,何太子最有興趣的仍是投資領(lǐng)域。在將盈峰集團旗下東澤電器賣給上海永樂后,他又從美的等手中收購上風高科(000967)控制權(quán)、易方達基金25%股權(quán)。2008年,盈峰集團更名為廣東盈峰投資控股集團有限公司,正式從實業(yè)轉(zhuǎn)向了投資。由于子女缺席公司傳承,2012年8月,何享健宣布退休并將經(jīng)營管理大權(quán)交給職業(yè)經(jīng)理人方洪波?! 〗影嗪蟮母缸优鲎病 ∫肼殬I(yè)經(jīng)理人,
4、將股權(quán)和管理權(quán)分開可以解決后代不愿接班的問題,不過很多情形之下,富二代們還是主動或被動地接過了家族企業(yè)的大旗。而當他們與父輩在發(fā)展方向和經(jīng)營理念上出現(xiàn)差異之時,企業(yè)也面臨著向左走還是向右走的難題?! 》教珡N電是父子碰撞中的幸運兒。上世紀90年代初,方太的前身飛翔點火槍公司面臨了競爭加劇和價格戰(zhàn)的難題,1995年,飛翔創(chuàng)始人茅理翔將在上海交通大學電子電力專業(yè)讀碩士的兒子茅忠群喚回,讓其作為設(shè)計新產(chǎn)品的主力軍。茅忠群回歸后,首先向父親提出了三個不容反對的條件:一是公司從寧波的鄉(xiāng)下遷到現(xiàn)在的杭州灣新區(qū),二是改做新的上檔次的產(chǎn)品,三
5、是原飛翔公司的人除非他看中,否則一個不要。茅理翔麾下1000來號人都是共處多年的鄉(xiāng)里鄉(xiāng)親,裙帶關(guān)系剪不斷理還亂,而茅忠群接受的則是現(xiàn)代管理理念,除了父母作為董事長和監(jiān)事會主席、他個人擔任總經(jīng)理以外,他要求“管理層不能有親戚”,試圖將企業(yè)“去家族化”。 對于這三項條件,熱切盼子回歸的茅理翔都答應(yīng)了下來,這次碰撞由兒子獲勝告終。確定生產(chǎn)抽油煙機以后,父子兩人又在確定企業(yè)名稱之時起了爭執(zhí)。茅忠群堅決不肯用父親的品牌“飛翔”,他覺得這個品牌辨識度不高,與廚房的關(guān)聯(lián)度也不強。他想到的品牌是“方太”,取自香港烹飪節(jié)目主持人方任利莎。而
6、茅理翔則對“飛翔”的名字有多年感情,而且“飛翔”已經(jīng)全類注冊,各種產(chǎn)品都可以生產(chǎn),另外注冊一個商標,至少也要拖延半年。不過最后,茅忠群聯(lián)合了母親張招娣以兩票對一票的優(yōu)勢說服了父親?! 》教珡N電成立后,邀請方任利莎為其形象代言人,以一句“炒菜有方太,除油煙更要有方太”的經(jīng)典廣告變得家喻戶曉。在“少帥”茅忠群的帶領(lǐng)下,公司保持著每年20%-30%的業(yè)績增長,在高端市場的占有率達到了30%。 贏得老臣支持同樣關(guān)鍵 富二代進入企業(yè),不僅面臨與父輩的磨合,也要擺平那些在企業(yè)草創(chuàng)期就追隨家族的功臣骨干。案例顯示,在“太子太女”們尚未
7、獲得足夠威望時,老一輩通常會繼續(xù)坐鎮(zhèn)企業(yè),威服老臣,并給二代們提供獨立的歷練平臺,讓其積攢政績和聲望。 娃哈哈集團就將企業(yè)分成了營銷“一部”和“二部”,新開設(shè)的工廠都被編入了營銷“二部”,歸宗馥莉管理,而生產(chǎn)原有產(chǎn)品的老廠歸屬“一部”,由宗慶后自己管理?!耙徊俊钡娜硕际峭薰膭?chuàng)業(yè)元老,“二部”則承擔了娃哈哈所有新品的生產(chǎn)任務(wù)。由于宗馥莉未必可以得到元老們的完全支持,讓其管理“二部”,可以積攢業(yè)績,獲得新員工和新骨干的支持,也可以造成介入管理的既成事實,為交班做鋪墊。 相比宗馥莉接管江山的篤定,華為創(chuàng)始人任正非的子女上位
8、則困難重重。媒體報道指,任正非曾提名兒子任平進入最高管理層EMT,相繼遭到費敏、孫亞芳等高層反對,至今,任平還是在華為旗下的服務(wù)公司慧通工作,為華為提供酒店、機票和會展等服務(wù)支持。不過任正非之女孟晚舟已進入新一屆EMT,并出任華為CFO。 與宗慶后在公司絕對控股不同,任正非雖然是華為的創(chuàng)