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《集團管控變革中的工作分析方式探究-正略咨詢》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫。
1、www.adfaith.com集團管控變革中的工作分析方式探究-正略咨詢本文來自正略咨詢，更多精彩案例請關(guān)注正略公眾號（zlzxwx）案例分享：Ａ集團是華東地區(qū)的一家大型的多元化發(fā)展的集團公司，下屬業(yè)務(wù)板塊包含了建筑、地產(chǎn)、能源、化工等多個領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，總資產(chǎn)和總體銷售額均已突破100億大關(guān)。在集團快速發(fā)展過程中，集團領(lǐng)導明顯感覺到原來的“以管理驅(qū)動集團整體業(yè)務(wù)發(fā)展”的這樣一種相對集權(quán)的管控模式已經(jīng)明顯不適應(yīng)目前集團的發(fā)展，一方面，集團收購、兼并各類企業(yè)的進程較快，總部沒有精力去同時關(guān)注八大板塊、下屬80多家企業(yè)的重大經(jīng)營管理決策；另一方面，
2、下屬企業(yè)所跨行業(yè)面之廣，也使得總部沒有足夠高的專業(yè)度去指導、協(xié)調(diào)下屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營——下屬企業(yè)所需的快速決策與總部能力、精力難以企及的集權(quán)式管控之間的矛盾隨著集團的快速壯大而日顯加劇，長此以往勢必影響A集團未來的總體發(fā)展?；谀壳癆集團所面臨的諸多管理問題和管控狀況，咨詢顧問提出了“小總部、大板塊、強公司”這樣一種管理格局的管控概念，在對總部人員和組織機構(gòu)進行整合、精簡的同時，將過去總部所承擔的多數(shù)管理職能權(quán)限下放到了二級產(chǎn)業(yè)板塊，通過做實二級板塊的管理職能，使得A集團下屬的幾大產(chǎn)業(yè)板塊真正成為能夠快速應(yīng)對外部市場，有效指導、支持下屬企業(yè)發(fā)
3、展的管理主體單位。圖表1：A集團管控模式定位示意圖隨著總體管控變革思路的明確和組織架構(gòu)調(diào)整工作的深化，一個具體的細化問題隨即付出水面——如何根據(jù)集團的總體管控思路和模式的調(diào)整變化，有針對性地調(diào)整總部部門、崗位和下屬產(chǎn)業(yè)板塊公司部門、崗位的職能和權(quán)限，并與調(diào)整后的職能定位相匹配？全新管控思路下的崗位職責的描述，該如何細化？集團總部和產(chǎn)業(yè)板塊領(lǐng)導在具體推進這項工作時，不禁陷入了深深的思考……案例分析：工作分析是現(xiàn)代企業(yè)管理，尤其是人力資源管理工作中最為基礎(chǔ)的一項工作，通常是指通過www.adfaith.com收集工作崗位信息以確定工作的責任、任
4、務(wù)或活動的過程。工作分析的主要內(nèi)容包括三個方面。一是崗位本身的要素分析（工作描述），主要包括崗位名稱、所屬部門、工作關(guān)系、任務(wù)、職責、權(quán)限、強度、環(huán)境、勞動資料和對象等；二是崗位對任職者的要求分析（工作規(guī)范或任職資格），包括知識水平、專業(yè)技術(shù)能力、工作經(jīng)驗、職業(yè)道德和身體素質(zhì)等；三是將上述兩大方面的分析結(jié)果用書面形式予以表達，即撰寫出各崗位的崗位說明書。通過對傳統(tǒng)工作分析的概念界定與分析，我們不難發(fā)現(xiàn)通常人力資源管理領(lǐng)域?qū)ぷ鞣治龅慕缍▋H僅是從目前固有的組織架構(gòu)和崗位情況出發(fā)，通過崗位任職者的工作描述和分析人員的理解、傳承，來對崗位本身所含
5、的信息進行歸類梳理與提煉，其主導做法是“以崗位任職者為主，分析人員為輔”，其假設(shè)前提是在做工作分析之前，整個組織的戰(zhàn)略目標是清晰、明確的，企業(yè)組織架構(gòu)的運轉(zhuǎn)是合理、順暢的，崗位任職者對于自己所處崗位的理解和執(zhí)行是相對全面和深刻的。但在A集團總部和下屬產(chǎn)業(yè)職能定位和組織結(jié)構(gòu)發(fā)生重大調(diào)整的情況下，通過何種方式來開展行之有效的工作分析，使得總部與各產(chǎn)業(yè)公司內(nèi)部的部門及崗位職責切割清晰、梳理明確，就需要分析人員去進行一些思想解放與深入研究。其中最根本的轉(zhuǎn)變是由“客戶告訴我怎么做”向“我告訴客戶怎么做”的方式轉(zhuǎn)變，具體如下圖所示：圖表2：工作分析思路
6、轉(zhuǎn)變示意圖從上圖中不難看到，對于組織管控變革中的工作分析，首先是研討和確認不同管理層面的管理平臺和管理內(nèi)容，進而通過合理切分權(quán)責體系、優(yōu)化集團總部和產(chǎn)業(yè)板塊層面的組織結(jié)構(gòu)和部門定位，為后續(xù)的部門職責和崗位職責梳理奠定基礎(chǔ)，而具體的崗位職能梳理，則要以分析人員為主，通過“標桿研究、職責窮盡、歸類合并”等方式來有針對性地展開研究和構(gòu)思，在“設(shè)計”相應(yīng)部門和崗位職責的同時，與被分析崗位上目前的任職者進行反復交流和論證，降低其固有思維下對組織、部門定位的調(diào)整而造成的抵觸與影響，最終在認識相對一致的基礎(chǔ)上，勾勒出總部和產(chǎn)業(yè)板塊各部門、各崗位的職責和范
7、圍。www.adfaith.com方案設(shè)計：1、總部職能切分設(shè)計：A集團在隨后的方案設(shè)計中，首先從總部職能定位轉(zhuǎn)變分析入手，確定總部未來需要扮演一個什么樣的角色定位，即扮演一個“資源共享和經(jīng)營調(diào)控中心”的角色，在這樣一種定位下，A集團將不再對下屬各大產(chǎn)業(yè)板塊的日常運營業(yè)務(wù)進行決策管理，而是重點關(guān)注“板塊、業(yè)務(wù)、品牌、文化、行政服務(wù)、資金、人員，以及核心能力”這八大方面的協(xié)同共享功能，并通過董事會辦公室、財務(wù)、人資、行政、審計這五大經(jīng)營調(diào)控線的外派人員來對二級子集團或子公司進行監(jiān)督管理，具體示意如下圖。圖表3：總部職能定位示意圖在明確了總部職
8、能定位之后，就需要發(fā)揮分析人員的主管能動性，通過“標桿研究、訪談分析、資料研究”等方法，遵循“完全窮盡、相互獨立”的咨詢原則，來主導集團總部的崗位職責梳理工作了。通過外部類似集團
