案例：央企市營的故事

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1、案例：央企市營的故事　　央企這些年發(fā)生了深刻的變化，在市場競爭中逐漸贏得優(yōu)勢，靠的是先進的機制，先進的管理。在白色城堡的撞擊　　2011年6月，宋志平前往俄羅斯參加一個國際水泥大會，期間他拜訪了當(dāng)?shù)匾患页笮退喙?，這家公司的老板在白色城堡的總部十分熱情地接待了這位來自中國被譽為神話的“世界水泥大王”，整個接待極具豪華。席間，雙方交流了彼此創(chuàng)業(yè)的故事，俄方老板前蘇聯(lián)時期也是一家國企負責(zé)人，私有化后進入煤炭行業(yè)發(fā)了大財，隨即收購了俄羅斯境內(nèi)不少水泥企業(yè)，成為俄羅斯最大的水泥制造商。而宋志平則是中國

2、建材集團的董事長，目前一家中國央企負責(zé)人，過去幾年，他領(lǐng)導(dǎo)的中國建材在中國境內(nèi)收購了三百多家水泥企業(yè)，使其產(chǎn)能一舉超過3億噸，成為全球的水泥大王。不同的是，他仍是一個國企負責(zé)人，不是大富翁。他們的會談極具戲劇色彩，俄方洋溢著無比的個人成就感，而中方則講述了一個頗為新奇、被宋志平稱為央企市營的成長故事，俄方不時表達出富有的驕傲，而中方則微笑著展露出淡定和矜持，應(yīng)該說雙方的業(yè)務(wù)談判是成功的，但過招中也不乏深層次激烈的撞擊，臨別時俄方老板的大手握著宋志平的手不無挑戰(zhàn)地問：“中國央企改革的目標(biāo)是要私有化嗎

3、？你準(zhǔn)備做寡頭嗎？”宋志平稍作思考說，“市場化改革是中國大型國企改革的方向，但全面私有化不是我們的選項。至于我本人，未來準(zhǔn)確的定位角色是國家企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人?！薄　〗Y(jié)束俄羅斯之行，在回國的飛機上，周圍的乘客都昏昏欲睡，宋志平卻思緒萬千。多年的國企改革讓宋志平經(jīng)歷過不少風(fēng)浪，但他從來沒有像現(xiàn)在這樣心情澎湃：對比俄羅斯國企的全面私有化，中國大型央企走上了另一條道路，即國家控股的公眾化的市場改革，近一段時間，各種對央企的責(zé)難不絕于耳，難道我們真得一定走俄羅斯私有化道路，把企業(yè)財富集中在少數(shù)寡頭手里，還是

4、堅持走中國特色的國企改革的道路，在充分競爭領(lǐng)域央企和民企怎樣共存共榮，央企怎樣才能包容性成長從而廣為市場接受，似乎今天又把他推到了一個風(fēng)口浪尖。宋志平這位充滿理性思考、又極具理想主義的實業(yè)家陷入了沉思……　　上市是華山一條路　　回國之后的第二天，宋志平早早地來到公司，站在三樓辦公室的窗口，他看著樓下的小院子，想著中國建材這一棟五層小樓。對比俄羅斯水泥老板那座城堡，這里是那么不起眼，甚至很難讓人聯(lián)想到這是一家大型央企的集團總部。在宋志平剛接手中國建材的時候，企業(yè)規(guī)模很小，負債累累，這里還被幾家銀行貼

5、著封條。當(dāng)時中國建材沒有信用等級，沒有一家銀行支持，資產(chǎn)總額只有20億。旗下壁紙廠、塑料地板廠、建筑陶瓷廠……幾乎全部虧損?；貞浧疬@些，宋志平常說，剛進入市場時我們水土不服打了敗仗，曾經(jīng)成了社會上一群落魄的人，進入市場我們應(yīng)該說當(dāng)時是被迫的，那時的改革叫脫胎換骨，想一想那多難受啊，但恰恰是這一幕卻造就了一個世界水泥大王，造就了一個財富五百強企業(yè)。而宋志平把中國建材十年的改革精髓概括為“央企市營”，即在不改變國家控股基礎(chǔ)上對企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機制進行大膽的市場化改造?！　⊙肫筮@些年發(fā)生了

6、深刻的變化，在市場競爭中逐漸贏得優(yōu)勢，靠的是先進的機制，先進的管理?？陀^來講，央企有些固有優(yōu)勢。首先，央企的管理層大都有行業(yè)管理的背景，有全局觀。企業(yè)的視野是多大，給自己劃定的市場范圍就有多大。宋志平和他的團隊，在同地方企業(yè)打交道的時候，都是打開中國地圖看問題的，全國的水泥企業(yè)都在中國建材思想深處的版圖里。其次，全國大型的研究院所都在央企。比如中國建材研究總院，是中國建筑材料行業(yè)科技的發(fā)源地和各類行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定地，現(xiàn)在在中國建材集團。它們對行業(yè)共性、關(guān)鍵性和前瞻性的技術(shù)進行突破，制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。第三

7、，改革前國家對外的窗口公司，包括進出口公司和外貿(mào)公司等，最后都落腳到央企。比如中國建材集團所屬中建材集團進出口公司，幾十年來積淀了很多具有國際市場經(jīng)驗的人員?！　〉豢窟@些優(yōu)勢并沒有讓央企贏得先機，宋志平認為關(guān)鍵是要抓住市場機遇并徹底改革國企的舊有的機制，機遇是行業(yè)的大整合，而機制的改變只能靠去上市。當(dāng)時，占建材行業(yè)70%GDP的水泥行業(yè)，正面臨著全行業(yè)虧損的惡性競爭局面，行業(yè)亟待整合。一家家國際跨國公司正如虎狼一般，紛紛搶灘中國，大舉并購中國水泥企業(yè)。中國建材作為一家央企，既要市場化運作，改變傳

8、統(tǒng)央企的經(jīng)營模式，又要利用央企資源整合的優(yōu)勢，承擔(dān)起行業(yè)整合的歷史責(zé)任。要把這些傳統(tǒng)優(yōu)勢化為未來的持續(xù)競爭力，資本、足夠多的資本，成為重要的條件！想到這里，宋志平果斷提出去香港上市，這個目標(biāo)就連應(yīng)邀前來的國際券商都有些咋舌，但宋志平認為對企業(yè)來講公眾化上市是華山一條路，既解決了企業(yè)發(fā)展難得的資金，也解決了國企市場化機制的徹底轉(zhuǎn)變。　　2006年3月23日上午10點整，中國建材集團的核心子公司，中國建材股份有限公司的股票代碼3323顯示在交易大屏上。自此，中國建材集團資本運作的車輪已