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1、企業(yè)家個人轉(zhuǎn)型與否決定國內(nèi)民營企業(yè)成敗很多企業(yè)老板在發(fā)展壯大后，不懂得轉(zhuǎn)換自己的角色，以至于企業(yè)發(fā)展遇到很多沒法徹底解決的問題，總覺得自己怎么做都沒法突破目前現(xiàn)狀，人才總是在不斷流失，員工沒有創(chuàng)業(yè)時那么聽話了，企業(yè)中的問題象雨后春筍般不斷往外冒，問題沒有很好解決，人數(shù)越多問題就越多，唯一的辦法是不斷炒人，感覺炒人就是解決問題的唯一途徑，但來的新人也存在這樣的問題，怎么辦？炒人也炒累了，到了該反思的時候了。是什么原因?qū)е逻@些問題的產(chǎn)生呢，是老板的角色定位不到位的原因，因為民營企業(yè)做不好，最大原因是老板自身的原因。當企業(yè)做大了以后，老板必須轉(zhuǎn)變自己的角色定位
2、，可從下面三個方面來轉(zhuǎn)變。第一從管理思想上轉(zhuǎn)變過來，從當初的示范式指導工作轉(zhuǎn)變?yōu)橐龑焦芾恚粡漠敵醯膯为毷綍h體制改為組織鏈式的開會模式；從當初的事無巨細全過程思考改為大方向思考；從當初的個人績效評估轉(zhuǎn)為團體績效評估；從當初的任人唯親進入到任人唯賢；從當初的粗暴式管理模式轉(zhuǎn)為藝術(shù)性管理；從情感式拉攏轉(zhuǎn)為人格魅力凝聚。當初部隊還小的時候，你可以示范式指導工作，但隨著企業(yè)不斷發(fā)民壯大后，你這種方式已不適合用了，你必須進行引導式的管理，引導他朝既定目標前進，工作方法和工作程序都不須要去太多關(guān)注，每個部門根據(jù)年度計劃分解任務目標后，你每周的工作或者每月的工作就是
3、檢查監(jiān)督各部門領導，從當初的指指點點轉(zhuǎn)為問題根源分析與改進。從當初的單獨式會議制度改為組織鏈式的開會模式，當初人員少的時候，一個人兼幾個職位，跟一個人說了以后，他可能從頭跟到尾完成你的使命，但是如果生產(chǎn)部出了問題，且是生產(chǎn)出的產(chǎn)品沒有按輕重緩急的市場需求來做時，你召開的可能不是一個人參加所能解決的問題。這可能涉及到采購部門沒按市場計劃來采購產(chǎn)品，這時你可能要召開采購部、市場部、生產(chǎn)部三部聯(lián)合會議，找出中間環(huán)節(jié)錯誤有針對性解決問題。當初你手下兵員不足抓住一個好的業(yè)務員可能就能幸福一個公司，但是隨著人員增多后，你需要的是一個管理團隊而不是一個英雄，這時你的評
4、估制度就要在關(guān)鍵指標中列入團隊績效，并且還要占一定的權(quán)重比率。當初對下屬違反紀律是粗暴式訓斥，現(xiàn)在對下屬違反錯誤就要采用藝術(shù)性的方式處理，當初由于沒有資金沒有設備沒有規(guī)模，你容納的人才相對有限，當企業(yè)做大以后，高素質(zhì)的人才進來了，并形成了一個人才群體時，做老板的一言一行都會影響下屬是否愿意與你同舟共濟的心境，你要用藝術(shù)的方式反映他的錯誤，如某部門經(jīng)理反映這件事情做得不太好，這件事很嚴重，你自己要反思等。這有效將矛盾弱化了，而不是讓他對老板形成很深的仇恨，讓下屬感覺你做老板這點事都容忍不了。從當初的情感拉攏轉(zhuǎn)為人格魅力凝聚，當初人少時，你可以拍拍兄弟的肩膀
5、一起去喝喝酒敘敘情，當公司做人員增多時，你再這樣做恐怕你忙不過來了，你變成了陪酒老板了，你還怎么應付外部拓展業(yè)務及外部環(huán)境改善的公關(guān)事務，因為老板的職責是處理公司外部拓展和內(nèi)部協(xié)調(diào)的事務，所以你的角色定位上就要非常明確，每天花在大事中事小事上的時間分配比率，要多抓大事，少管小事。第二從組織結(jié)構(gòu)上轉(zhuǎn)變，在創(chuàng)業(yè)初期時，老板采用一把手工程，什么事都是自己親力親為，面面俱到。但隨著企業(yè)做大了以后，精力有限，沒法監(jiān)控到位了，問題就出來了。是什么原因呢？主要是組織結(jié)構(gòu)不清晰所致。隨著公司不斷做大，人員不斷增多，事情也成倍增長，業(yè)務量也在水漲船高的時候，作為原先的組織
6、架構(gòu)已不太適應公司的發(fā)展了。原來采購工作是你經(jīng)手，市場拓展是你管理，生產(chǎn)安排是你管理，甚至于采購原材料的質(zhì)量問題你都要過問，而現(xiàn)在公司做大以后，雖然設了采購經(jīng)理，但你還是親自過問采購材料，采購經(jīng)理就可御掉責任啦，說明你的組織結(jié)構(gòu)及組織架構(gòu)出了問題，采購質(zhì)量問題應該是生產(chǎn)部或者檢驗室反映過來的問題，也是績效評估的關(guān)鍵指標，你每月看采購經(jīng)理的報表就行了，除了要知道公司采購原材料價格外，你還要看目前市場行情，同行業(yè)競爭對手的采購價格，價格漲跌原因分析。如果他把這些都做到位了，這說明他的職責履行到位了，至于原材料質(zhì)量問題，應該是檢驗部門的失職，他們?yōu)槭裁窗巡缓细?/p>
7、的原材料給收了，至于原材料報價的真實性應屬于財務部去核查的事。你評估采購經(jīng)理的指標要清晰，不是當初的任人唯親，只要你不貪污，我就放心。而企業(yè)做大后，不光評估他不貪污，你還要評估原材料價要等同甚至低于競爭對手的采購價。只要你的原材料在同質(zhì)低價的情況下，你企業(yè)才會多一項優(yōu)越競爭條件。所以從組織結(jié)構(gòu)上你應該強調(diào)的是各部門相互協(xié)助，又相互監(jiān)督咬合。第三從業(yè)務流程上轉(zhuǎn)變過來，從當初的一把手簽字有效轉(zhuǎn)變?yōu)楦髀毮懿块T承擔審批責任的流程，這里包括物品采購流程，新訂單生產(chǎn)流程，出貨流程，人員升遷流程，費用支出流程，新項目申報流程等一些流程進行有效整合，做到提高工作效率為原
8、則，還能有效監(jiān)控各部門，避免他們獨立為王。做到責權(quán)利相結(jié)合評估每一個部門高管就行
