資源描述：
《項目管理記憶詞條》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫。
1、建設(shè)工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段、使用階段。決策階段管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義。項目實施階段包括：設(shè)計前準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段、保修階段。項目管理核心任務(wù)是項目的目標(biāo)控制實施期任務(wù)是通過管理使項目的目標(biāo)得以實現(xiàn)。施工方項目管理的任務(wù)：施工安全管理、施工成本控制、施工進(jìn)度控制、施工質(zhì)量控制、施工進(jìn)度管理、施工合同管理、施工信息管理業(yè)主方項目生產(chǎn)過程的總集成者、總組織者，業(yè)主方的項目管理是管理的核心。按工作性質(zhì)和組織特征，項目管理分：業(yè)主方；設(shè)計方；施工方；供貨方；建設(shè)項目總承包方的項目管理。業(yè)主方：投資方、開發(fā)方和由咨詢公司提供的
2、代表業(yè)主方利益的。施工方：施工總承包方和分包方的，供貨方：材料和設(shè)備供應(yīng)方。建設(shè)項目總承包：設(shè)計和施工任務(wù)綜合承包，設(shè)計、采購和施工任務(wù)綜合承包(EPC承包）。業(yè)主方項目管理的目標(biāo)：投資(總投資)、進(jìn)度(動用或交付的時間)和質(zhì)量。全壽命周期包括決策、實施、使用階段。安全管理是項目管理中的最重要的任務(wù)，投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制和合同管理物質(zhì)利益。設(shè)計方管理目標(biāo)：設(shè)計的成本目標(biāo)、設(shè)計的進(jìn)度目標(biāo)和設(shè)計的質(zhì)量目標(biāo)，以及項目的投資目標(biāo)。施工方管理目標(biāo)：施工的成本目標(biāo)、施工的進(jìn)度目標(biāo)、施工的質(zhì)量目標(biāo)?？偝邪芾砟繕?biāo)：項目的總投資目標(biāo)和總承包方的成本目標(biāo)、項目的進(jìn)度目標(biāo)和項目的質(zhì)量目標(biāo)。
3、推行監(jiān)理制度目的：確保工程建設(shè)質(zhì)量；提高建設(shè)水平；充分發(fā)揮投資效益.監(jiān)理依據(jù)：國家批準(zhǔn)的工程項目建設(shè)文件、有關(guān)工程建設(shè)的法律、法規(guī)和工程建設(shè)監(jiān)理合同及其他工程建設(shè)合同。必須實行監(jiān)理：國家重點建設(shè)工程；大中型公用事業(yè)工程；成片開發(fā)建設(shè)的住宅小區(qū)工程；利用外國政府或者國際組織貸款、援助資金；其他工程我國的建設(shè)工程監(jiān)理屬于國際上業(yè)主方項目管理的范疇。建設(shè)監(jiān)理：高智能有償技術(shù)服務(wù)，國際上歸為工程咨詢(工程顧問)服務(wù)。監(jiān)理內(nèi)容：控制建設(shè)的投資、建設(shè)工期、工程質(zhì)量；進(jìn)行合同管理，協(xié)調(diào)有關(guān)單位組織研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工、工作流程組織。組織結(jié)構(gòu)模式：職能組織結(jié)構(gòu)、線性組織結(jié)構(gòu)、矩陣組
4、織結(jié)構(gòu)。第32頁共32頁職能：傳統(tǒng)的，每一個部門可能有多個矛盾的指令源。線性：每個部門只有一個指令源，指令路徑過長。矩陣：較新型的，設(shè)縱向和橫向部門，指令源兩個，用于大的組織系統(tǒng)。組織結(jié)構(gòu)模式反映各子系統(tǒng)間或各元素(各工作部門)間的指令關(guān)系。組織分工反映各子系統(tǒng)或各元素分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是相對靜態(tài)的組織關(guān)系。工作流程組織反映各項工作間邏輯關(guān)系，動態(tài)關(guān)系。項目管理的組織是項目管理的目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素，由此可見項目管理的組織的重要性?？刂颇繕?biāo)措施：組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施，組織措施最重要。項目組織結(jié)構(gòu)圖(OBS圖)：反映組織關(guān)系，反映的是各工作單位、
5、各工作部門和各工作人員之間的組織關(guān)系。業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方和工程管理咨詢方的項目管理的組織結(jié)構(gòu)都可用各自的項目組織結(jié)構(gòu)圖予以描述。項目組織結(jié)構(gòu)圖應(yīng)反映項目經(jīng)理和費用(投資或成本)控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員之間的組織關(guān)系。合同結(jié)構(gòu)圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間，項目各參與方之間的合同關(guān)系。兩個單位間有合同關(guān)系，在合同結(jié)構(gòu)圖中用雙向箭桿聯(lián)系。有管理指令關(guān)系，則用單向箭桿聯(lián)系。建設(shè)項目管理規(guī)劃：綱領(lǐng)性文件，總體上和宏觀上分析和描述：為什么；做什么；怎樣；誰；什么時候；總投資；總進(jìn)度。建設(shè)工程項目管理規(guī)劃：整個實施階段，業(yè)主
6、方項目管理。可以委托建設(shè)項目總承包方編制。項目管理規(guī)劃內(nèi)容：概述；目標(biāo)分析和論證；組織；采購和合同；投資；進(jìn)度；質(zhì)量；安全、健康與環(huán)境；信息；技術(shù)路線和關(guān)鍵技術(shù)的分析；設(shè)計；施工；風(fēng)險管理的策略。國際上業(yè)主方項目管理方式：自行；委托；共同。設(shè)計任務(wù)委托模式：設(shè)計總負(fù)責(zé)單位；平行委托多個設(shè)計單位。施工任務(wù)委托模式：施工聯(lián)合體或施工合作體為施工總包單位；總包管理單位；平行委托多個施工單位。業(yè)主方綜合委托模式可稱為建設(shè)工程項目總承包(項目總承包)或工程總承包。工程總承包企業(yè)對質(zhì)量、工期、造價負(fù)責(zé)。工程總承包企業(yè)可將部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)；分包企業(yè)對總承包企業(yè)負(fù)責(zé)總承包方
7、式：設(shè)計施工總承包(DBuild)、設(shè)計采購施工(EPC)總承包。第32頁共32頁國際上業(yè)主方物資采購模式：自行采購；與承包商約定某些物資的指定供貨商；承包商采購。項目目標(biāo)的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法。目標(biāo)動態(tài)控制糾偏措施：組織措施；管理措施；經(jīng)濟措施；技術(shù)措施。進(jìn)度糾偏的措施：組織措施(調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工、管理職能分工、工作流程、班子人員)；管理措施(管理的原因，并采取相應(yīng)的措施；調(diào)整進(jìn)度管理的方法和手段，改變施工管理和強化合同管理)；經(jīng)濟措施(及時解決工程款支付和落實加快工程
