ibm管理創(chuàng)新案例

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1、IBM管理創(chuàng)新案例：建立增長(zhǎng)引擎作者：加里·哈默想成為與時(shí)俱進(jìn)的公司，必須善于把握新商機(jī)。由此，新進(jìn)入者更有利于把握明日的機(jī)會(huì)。對(duì)于已成立的公司來說，更現(xiàn)實(shí)的問題不在于創(chuàng)意的枯竭，而是管理流程與實(shí)踐的“慣域”——更青睞墨守成規(guī)，而不是開拓創(chuàng)新。當(dāng)新的商業(yè)創(chuàng)新偶然觸動(dòng)那些充滿漠視與懷疑的管理協(xié)定時(shí)，少有公司會(huì)對(duì)其開辟新商務(wù)抱有滿意的態(tài)度。1999年，IBM曾任總裁郭士納(LouGerstner)就是深有感受?！　碛?20000名員工及財(cái)政收入達(dá)910億美元，IBM是全球最大的信息技術(shù)公司。但到了90年代后期，其增長(zhǎng)速度驚人的銳減表現(xiàn)出其已經(jīng)無法跟上行業(yè)的步伐。1993年，郭士納接手IBM后引領(lǐng)

2、藍(lán)色巨人起死回生。然而，隨著新世紀(jì)臨近，投資者紛紛懷疑在經(jīng)歷了多年精簡(jiǎn)與成本壓縮之后的IBM是否失去了增長(zhǎng)的雄風(fēng)。即使改革后的公司變得靈活高效，但似乎也失去了許多令人興奮的機(jī)會(huì)——從生命科學(xué)計(jì)算至開放源軟件爆炸式增長(zhǎng)，至攜帶移動(dòng)式電子設(shè)備的大量涌現(xiàn)，這些都使IBM與巨大財(cái)富失之交臂?！　≡诠考{任期的前六年，IBM申請(qǐng)了許多項(xiàng)專利（12773件），遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于其他公司，但其仍一如既往地未將技術(shù)威力轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌纳虡I(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。當(dāng)IBM為其實(shí)驗(yàn)室發(fā)明的關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)等成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)而雀躍時(shí)，思科（Cisco）和甲骨文（Oracle）等更靈活的公司也抓住了這些技術(shù)變革并轉(zhuǎn)化為高額的商業(yè)利潤(rùn)。IBM似乎并不在意培

3、育新商務(wù)，在90年代末而是花了巨額收購(gòu)自己的股票。隨著1999和2000科技浪潮達(dá)到頂峰，IBM的增長(zhǎng)引擎接近了停滯——財(cái)政收入增長(zhǎng)只有微不足道的1％?！　?999年9月的一個(gè)星期天中午，問題終于爆發(fā)了。郭士納正在家中閱讀月報(bào)，他突然注意到一個(gè)腳注：一個(gè)生命科學(xué)計(jì)算的新項(xiàng)目受到阻撓，無法實(shí)現(xiàn)四分之一的盈利目標(biāo)。郭士納親自策劃了這一風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目，因此他對(duì)其隨意的終止感到非常氣憤。他思索著，是否這一看似并不重要的預(yù)算平衡方式正是IBM增長(zhǎng)問題的根源？為什么IBM總是在整體上失去新的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)？為了使IBM重回增長(zhǎng)道路，麥肯錫首席咨詢顧問團(tuán)隊(duì)開始尋找問題的根源并尋求解決途徑。　　接下去的三個(gè)月里，這一

4、任務(wù)要求12位高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者共同尋求IBM增長(zhǎng)問題的根源。通過訪問那些走惡運(yùn)的新商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資部門的員工，觀察者們期待發(fā)現(xiàn)是否是IBM的管理流程侵蝕了增長(zhǎng)的成效。對(duì)于IBM來說，這一探究過程是大范圍而又徹底的?！　?999年12月1日，咨詢團(tuán)隊(duì)向郭士納提交了分析報(bào)告,“這是個(gè)痛苦的過程”，公司戰(zhàn)略副主席邁克·杰石（MikeGiersch）承認(rèn)“我們不可否認(rèn)，是我們自己將事情搞砸了”?！　‘?dāng)郭士納埋頭苦干于使IBM更具顧客導(dǎo)向時(shí)，他們所做的努力更多是關(guān)注已有的顧客而不是贏得新顧客群體。高層管理者堅(jiān)定不移地青睞基于事實(shí)數(shù)據(jù)的分析并勸阻那些“不慎重”的管理者遠(yuǎn)離不確定并帶有風(fēng)險(xiǎn)的新商務(wù)?！　∽稍?nèi)蝿?wù)報(bào)告分

5、析指出，當(dāng)某一經(jīng)理最終鼓起勇氣發(fā)起一個(gè)新商務(wù)項(xiàng)目時(shí)，IBM總是采用對(duì)幾十億傳統(tǒng)項(xiàng)目相同的方式來計(jì)算財(cái)政撥款，這非常不公平。為此，為了獲得財(cái)政支持，新商務(wù)項(xiàng)目必須承諾不可能的利潤(rùn)回報(bào)。不可避免地，初生的新商務(wù)總是達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)，財(cái)政支持也隨之而去。最終，咨詢報(bào)告指出，新的風(fēng)險(xiǎn)投資由于吸收不到最優(yōu)秀的人才而失敗?？紤]到新商務(wù)的巨大風(fēng)險(xiǎn)，許多有志氣的經(jīng)理們寧愿選擇相對(duì)安全的老業(yè)務(wù)?！　∽稍儓F(tuán)隊(duì)的批評(píng)是如此尖銳，但這并不是針對(duì)某個(gè)部門。失去了這么多機(jī)會(huì)，只能說IBM的增長(zhǎng)惡夢(mèng)根源是系統(tǒng)性的，并不是個(gè)人的錯(cuò)誤。Giersch回憶說，并不是可以指責(zé)某位高層管理者。所有人都注定得出這樣一個(gè)結(jié)論：為了更好地開

6、發(fā)新商務(wù)，IBM必須徹底地革新其管理流程與價(jià)值觀。20currencydeposit,weprescribeapassonaregularbasis,qilucardaccountonaregularbasis),certificatebondsandsavingsbonds(electronic);3.notdrawnonabanksavingscertificate,certificatebondsapplyformortgageloans,acceptingonlythelender　　盡管咨詢報(bào)告的分析很清晰，但解決的方法仍很難實(shí)施。在IBM傳統(tǒng)的文化下，郭士納一直在思考如何幫助新商務(wù)

7、團(tuán)隊(duì)抓住新興的機(jī)會(huì)，而又不損害已有的創(chuàng)造利潤(rùn)的商務(wù)部門。怎樣的管理體制才能幫助新商務(wù)部門利用IBM巨大的資源而同時(shí)又不受到短期利潤(rùn)的壓力？　　在接下去的幾年里，為了培育“新型的商務(wù)機(jī)會(huì)（EBO）”，IBM形成了新的商務(wù)管理流程。這一計(jì)劃始于2000年，即EBO計(jì)劃，其快速發(fā)展成為一個(gè)發(fā)現(xiàn)尋找機(jī)會(huì)、雇用人員、財(cái)政支持、跟蹤商務(wù)等完整的系統(tǒng)。在這一項(xiàng)目的頭5年，IBM開展了25項(xiàng)新商務(wù)。其中有3個(gè)項(xiàng)目