修煉總部職能 打造價(jià)值創(chuàng)造型總部

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1、招專業(yè)人才，上一覽英才修煉總部職能　打造價(jià)值創(chuàng)造型總部常言道：天生我材必有用。對(duì)自然人如此，對(duì)集團(tuán)法人的最高代表――集團(tuán)總部同樣適用。正如王董事長所言：“如果總部不能為業(yè)務(wù)公司創(chuàng)造價(jià)值，那么就沒有存在的理由”。無論是總部定位還是總部的價(jià)值創(chuàng)造，中華化工集團(tuán)（以下簡稱“中化集團(tuán)”）總部的運(yùn)營現(xiàn)狀正遇到前所未有的挑戰(zhàn)。而王建軍經(jīng)理所揭示的總部價(jià)值損耗問題，又深刻表明中化集團(tuán)總部迫切需要進(jìn)行一場(chǎng)管理變革以扭轉(zhuǎn)現(xiàn)狀，修煉總部職能，打造價(jià)值創(chuàng)造型的集團(tuán)總部。韋爾奇通過組織變革使“老邁”的GE重新煥發(fā)青春的活力；郭仕納更像一名卓越的馴獸大師，使IBM這頭“巨象”

2、踩著變革的舞曲跳起歡暢的舞蹈。那么，對(duì)于新上任的王董事長，究竟如何才能讓中化集團(tuán)這頭“巨象”按著他所期望的“節(jié)奏”跳起歡暢的舞蹈呢？企業(yè)定位根據(jù)企業(yè)生命周期理論，在不同的發(fā)展階段，企業(yè)在發(fā)展定位、總部的功能定位和管控模式上有不同特點(diǎn)。如同一個(gè)人要明白他生存的意義一樣，企業(yè)也要首先搞清楚自己存在的價(jià)值和意義，即：自己的使命和愿景是什么？惟如此才能對(duì)集團(tuán)進(jìn)行準(zhǔn)確定位，才能對(duì)集團(tuán)總部的功能和價(jià)值創(chuàng)造模式給出準(zhǔn)確而清晰的定義。中化集團(tuán)是行政規(guī)劃的產(chǎn)物，是在化工部所屬的科研機(jī)構(gòu)和六大專業(yè)公司基礎(chǔ)上組建而成。然而，中化集團(tuán)的成長與市場(chǎng)競(jìng)爭條件下逐步走向強(qiáng)大的企業(yè)

3、不同，它一度政企不分，一度是行政管理思想與現(xiàn)代企業(yè)管理思想混雜，其存在的價(jià)值和意義是由政府意志而不是由市場(chǎng)自由選擇所決定的。因此，如何基于市場(chǎng)準(zhǔn)確定位集團(tuán)的使命和愿景，便成為中化集團(tuán)決策層和管理團(tuán)隊(duì)為“修煉總部職能、打造價(jià)值創(chuàng)造型總部”首先要解決的問題。雖然中化集團(tuán)成立之初便由化工部為其定制了“大公司、大集團(tuán)”的戰(zhàn)略，但這一定位顯然很模糊，它強(qiáng)調(diào)規(guī)模，更像一句“口號(hào)”，缺乏面向市場(chǎng)和基于內(nèi)外部環(huán)境的縝密分析。不過，從企業(yè)性質(zhì)和多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律看，筆者認(rèn)為該集團(tuán)如按“立足化工主業(yè)，配套相關(guān)多元產(chǎn)業(yè)”的發(fā)展思路進(jìn)行企業(yè)定位，則更為明智之舉。總部定位如果說

4、企業(yè)定位是前提，那么總部功能定位就是其價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵。雖然中化集團(tuán)的管理者“一致認(rèn)為集團(tuán)總部的存在是必要的”，但對(duì)于總部如何創(chuàng)造價(jià)值，認(rèn)知上仍很模糊。所以，總部定位之于企業(yè)存在的意義正如王董事長所言：“如果大家都認(rèn)識(shí)到了改變總部功能定位的迫切性，下一步的工作也就好開展了。”其實(shí)，在我國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的第一階段，國企集團(tuán)根本不需要考慮總部功能如何定位和通過創(chuàng)造價(jià)值來證明自己存在的理由，總部只要承擔(dān)并完成各項(xiàng)下達(dá)指標(biāo)就可以了。畢竟，作為國有產(chǎn)權(quán)代表的政府沒有行使股東的權(quán)利去要求集團(tuán)創(chuàng)造價(jià)值，也沒有把附屬企業(yè)的產(chǎn)權(quán)或產(chǎn)權(quán)的經(jīng)營權(quán)劃給國企集團(tuán)。但是，在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的第

5、二階段，政府意識(shí)到必須政企分開、產(chǎn)權(quán)明晰、抓大放小，于是決定通過國資委行使自己的股東權(quán)利，還通過授權(quán)經(jīng)營將所有附屬企業(yè)的產(chǎn)權(quán)經(jīng)營權(quán)和控股權(quán)劃給集團(tuán)公司。這樣便形成股東與集團(tuán)總部之間的一級(jí)委托—代理關(guān)系和集團(tuán)總部與下屬分子公司之間的二級(jí)委托—代理關(guān)系，從而導(dǎo)致集團(tuán)公司內(nèi)部存在著至少兩倍的委托代理成本。因此，集團(tuán)總部必須考慮管理功能定位和高凈價(jià)值創(chuàng)造(高于其管理成本和代理成本)的問題，惟如此才能為自己找到“存在的理由”。否則，總部就是企業(yè)的負(fù)擔(dān)。從管理經(jīng)濟(jì)學(xué)和科斯定理看，集團(tuán)總部存在的基本理由也是總部創(chuàng)造的價(jià)值要大于總部的價(jià)值損耗（管理成本和代理成本），

6、或者說實(shí)現(xiàn)了總部的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”。20currencydeposit,weprescribeapassonaregularbasis,qilucardaccountonaregularbasis),certificatebondsandsavingsbonds(electronic);3.notdrawnonabanksavingscertificate,certificatebondsapplyformortgageloans,acceptingonlythelender招專業(yè)人才，上一覽英才同時(shí)，對(duì)中化集團(tuán)來說，做好集團(tuán)總部的管理功能定位亦事關(guān)企業(yè)

7、生死存亡，一旦定位錯(cuò)誤或模糊，就會(huì)在商海中迷失方向，就會(huì)偏離發(fā)展的軌道。集團(tuán)總部的常見定位是決策中心、管控中心和成本中心，但這種定位過多的關(guān)注于總部的職能運(yùn)作，而忽視了總部的資源整合、業(yè)務(wù)協(xié)同和資本運(yùn)作所創(chuàng)造的價(jià)值。因此，在國資委要求國企集團(tuán)實(shí)施目標(biāo)管理、戰(zhàn)略管理和資產(chǎn)的價(jià)值管理的要求下，中化集團(tuán)總部更要重點(diǎn)考慮如何從傳統(tǒng)的管理角色向“價(jià)值創(chuàng)造者和服務(wù)提供者”的角色轉(zhuǎn)變。職能修煉如果說管理系統(tǒng)是一個(gè)“木桶”，那么中化集團(tuán)總部目前的管理職能則處處呈現(xiàn)“短板”狀態(tài)。中化集團(tuán)走的是多元化發(fā)展道路，多元化有優(yōu)勢(shì)，但也意味著極大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。因此，修煉集團(tuán)總部職

8、能，培養(yǎng)一支優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，更顯得尤為重要。所以，便有了王董事長的“要想辦法解決總部職能發(fā)揮問題”的感