新興壽險公司的競爭策略

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1、新興壽險公司的競爭策略　　[摘要：新興壽險公司應(yīng)避開以上海、廣州為代表的高成本、強競爭的沿海發(fā)達地區(qū)，搭上中西部或東北部發(fā)展的快速列車?！　垭U行業(yè)作為新的朝陽行業(yè)，中資、外資和中外合資壽險企業(yè)如雨后春筍般誕生，誰能把握住這一難得的歷史商機，成為新的寵兒？戰(zhàn)略的正確與否成為成敗的前提。新興壽險公司能否在分析其自身競爭力基礎(chǔ)上，“揚長避短、集中力量、重點突破、梯次推進”，是他們能否抓住行業(yè)戰(zhàn)略機遇期，壯大自己的關(guān)鍵。]　　群雄角逐3447億壽險市場　　我國壽險業(yè)近年來發(fā)展迅速，特別是2001～2003年由于銀行代理業(yè)務(wù)的強勁拉動，

2、增速陡然提高。2004年起由于各壽險公司主動調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，銀代業(yè)務(wù)增速放緩；同時由于2003年的基數(shù)已經(jīng)較大，使得2004年的增幅陡降。然而，作為新的朝陽行業(yè)——?壽險業(yè)仍將在一個相當(dāng)長的時期內(nèi)保持高于國民經(jīng)濟增長水平的發(fā)展速度(見右頁圖表)。　　相對于強大的市場三強中國人壽、平安壽險和太平洋壽險，新興壽險公司總體上還比較弱小，力量對比懸殊。目前，此三家已經(jīng)占據(jù)了81.4%的壽險市場，加上新華和泰康就達到了92.7%?；其余三十多家壽險公司只占7.3%。　　同期成立的新華和泰康，目前大體上勢均力敵。而作為營業(yè)區(qū)域受限的友邦，憑借

3、其母公司的雄厚實力和成熟的營銷運作模式，在沿海發(fā)達地區(qū)市場成績顯著、碩果累累。與友邦在同一市場競爭的太保、新華和泰康處于劣勢或正在失去優(yōu)勢。友邦僅憑8個城市就與全國布局基本完成的新華和泰康的個險規(guī)模不相上下，耐人尋味。壽險公司的核心競爭力　　新公司真正需要的應(yīng)該是一定的市場份額和較高的效益指標(biāo)，是個險的核心競爭力，既體現(xiàn)在數(shù)量上，也體現(xiàn)在質(zhì)量上，更體現(xiàn)在競爭能力、抗競爭能力和抗風(fēng)險能力，即競爭優(yōu)勢上；而不是機構(gòu)數(shù)量，更不是全面開花的表象。開機構(gòu)可能帶來保費收入，但機構(gòu)并不等于保費收入，機構(gòu)也可能帶來財務(wù)負擔(dān)?！　€險續(xù)期業(yè)務(wù)是壽

4、險公司永續(xù)經(jīng)營的根本、生命線，是長遠穩(wěn)定的利潤來源。要形成較大的滾動續(xù)期業(yè)務(wù)就必須有較強的個險新單市場開拓能力。這是競爭的關(guān)鍵，也是競爭的難點。loanapprovalandpostcreditapprovalofficer/atalllevelsinaccordancewithcreditapprovalrules,licensingandeventualexerciseofcreditdecisionpowerofpersonsorinstitutions.Reviewfindingsandreviewcomments,ac

5、cordingtotheBank'scredit　　目前，新公司還缺乏個險的競爭實力。雖然一些公司機構(gòu)鋪設(shè)迅速，面是有了；但總體上看，每個點都很嫩稚，力量很弱，依賴機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人的成分過大。雖然廣泛鋪設(shè)的機構(gòu)使得隊伍有一定規(guī)模，但由于隊伍分散，不相對集中，因而也就沒有形成區(qū)域優(yōu)勢和規(guī)模效益，不僅脆弱，而且相對成本高，很容易被競爭對手趕超?！　∪绾慰焖儆行У亟€險的競爭實力成為各新興壽險公司的首要課題。跑馬圈地的時代已過去，真正市場化的競爭悄然來臨?！　垭U新兵提高競爭力的五個關(guān)鍵　　一是個險是提高市場占比的重要渠道。做大市場規(guī)模、

6、提高市場占比，并不一定非要依靠團體和銀代業(yè)務(wù)，個險同樣可做到，而且可以使市場占比提高到相當(dāng)?shù)某潭群偷匚?。友邦和平安已?jīng)很好地詮釋了這一點。如友邦主要憑個險就在廣東占到壽險市場的6.3%，位居第三，其效益和效能不言而喻?！　《悄壳皯?yīng)以對公司的貢獻或能否盡快形成競爭優(yōu)勢來劃分重點和非重點區(qū)域。有限的資源和力量應(yīng)投入到產(chǎn)出大的地區(qū)，擴大成果，而不是扶貧。這不一定是市場容量大、主體多、競爭激烈、?成本高的地方。如廣東、上海的競爭成本就太大，相同資源就不如投到中、西部價值大，尤其是西部地區(qū)競爭主體少、市場保護好、人力成本低、?投入產(chǎn)出高

7、，尚存在著低成本快速擴張的歷史機遇?！　√┛翟趥€險排名第21位的云南市場占比13.8%，比許多在更大市場的機構(gòu)做的規(guī)模還大，其貢獻是顯而易見的。新華在內(nèi)蒙2005年僅兩地作業(yè)就做了個險期交4295萬，比許多大省分公司做的還多，投入產(chǎn)出比還高。如果發(fā)展順利的話，應(yīng)該很快就可以成為過億元的機構(gòu)?！　∪侵挥性谑袌錾闲纬梢欢ㄒ?guī)模才能樹立公司品牌。一般情況下，在某地市場份額至少應(yīng)為10～20%，投入產(chǎn)出比較好，品牌才可建立?；?～5年時間，逐步擴大勢力和影響，繼而形成全國優(yōu)勢。泰康在云南(13.8%)、遼寧(12.2%)、湖北(11.4

8、%)，新華在北京(14.8%)都超過了10%，也充分說明了可操作性?！　∷氖菣C構(gòu)效益的主要來源是三、四級機構(gòu)。做大做強重點中支是核心，有效發(fā)展四級機構(gòu)是關(guān)鍵。重點中支的選擇應(yīng)遵循相對集中、有利于區(qū)域優(yōu)勢形成的原則；四級機構(gòu)的發(fā)展要有效而不是全面，在重點地區(qū)迅速梯