薪酬管理新思路：戰(zhàn)略性薪酬體系設計

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1、薪酬管理新思路：戰(zhàn)略性薪酬體系設計　　摘要：戰(zhàn)略性薪酬是指所設計的薪酬體系必須成為企業(yè)整體戰(zhàn)略的有效支撐，與企業(yè)整體戰(zhàn)略相匹配。戰(zhàn)略性薪酬體系設計要經(jīng)過企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略瓶頸分析、人力資源瓶頸分析、薪酬體系制定等關(guān)鍵環(huán)節(jié);而保持薪酬體系的動態(tài)性、審慎處理薪酬差距問題、合理選擇薪酬體系的調(diào)整時機等是戰(zhàn)略性薪酬設計要注意的幾個重要問題?！　榱嗽谌遮吋ち业娜瞬鸥偁幹袠淞?yōu)勢，重建薪酬體系已經(jīng)成為企業(yè)管理變革中的一項重要而又緊迫的任務。但是，一些企業(yè)往往容易在薪酬設計的一開始就陷入到具體的設計中，如反復商討薪酬的單元構(gòu)成、水平差異等問題，結(jié)果，不僅在設計過程中各種不同意見很難統(tǒng)一，而且

2、所設計的薪酬體系也沒能實現(xiàn)其應有的激勵效果。其實，不論是薪酬系統(tǒng)，還是招聘、培訓等其它人力資源管理工作，其目的都是支撐企業(yè)實現(xiàn)其整體戰(zhàn)略目標。因此，在進行薪酬體系具體設計之前，必須從企業(yè)戰(zhàn)略層面進行分析和思考，這樣才能保證在薪酬戰(zhàn)略指導下設計出來的薪酬體系是適合于本企業(yè)的，是能夠為企業(yè)整體戰(zhàn)略服務的，而不僅僅是“先進的”或“合理的”。這是戰(zhàn)略性薪酬的理論依據(jù)。　　戰(zhàn)略性薪酬是將企業(yè)薪酬體系的構(gòu)建與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。戰(zhàn)略性薪酬強調(diào)薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供帶有前瞻性的戰(zhàn)略支撐。它在關(guān)注為企業(yè)所有員工提供一般意義上的薪酬激勵的

3、同時，為企業(yè)戰(zhàn)略瓶頸部門和核心人力資源設計出有重點、有區(qū)別的薪酬體系與薪酬政策，以便為企業(yè)整體發(fā)展提供戰(zhàn)略支撐?！　∨c一般薪酬體系相比，戰(zhàn)略性薪酬的突出功能是：(1)吸納企業(yè)外對企業(yè)發(fā)展有價值的，尤其是具有戰(zhàn)略價值的人力資源;(2)滯留企業(yè)內(nèi)既有的對企業(yè)發(fā)展有價值的，尤其是具有重要價值的人力資源;(3)優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的人力資源配置，迅速彌補企業(yè)戰(zhàn)略瓶頸部門的人才“短木版”;(4)激發(fā)員工尤其是戰(zhàn)略性薪酬之傾向性所指向的員工盡其所能地為企業(yè)奉獻其智慧與心力，同時激勵其不斷提升自己的潛質(zhì)。戰(zhàn)略性薪酬具有如此功能，對企業(yè)戰(zhàn)略實施無疑具有一定的杠桿作用。　　一般而言，戰(zhàn)略性薪酬體系設

4、計要經(jīng)過以下幾個實施步驟(如圖1所示)：　　尋找企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略瓶頸　　分析相應的人力資源瓶頸　　制定相應的戰(zhàn)略性薪酬體系　　前瞻性的動態(tài)循環(huán)分析　　1、尋找企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略瓶頸。不同的行業(yè)，不同的企業(yè)，不同的發(fā)展階段，不同的市場環(huán)境，企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略瓶頸是不同的。戰(zhàn)略性薪酬設計的第一步就是要找到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略瓶頸之所在。然而，如何發(fā)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略瓶頸呢?這有許多方法。筆者認為，“成功的關(guān)鍵因素”分析方法和“標桿”分析方法是其中十分得力的分析工具。成功的關(guān)鍵因素(KeySuccessFactors)是指企業(yè)在特定市場持續(xù)獲利所必須擁有的資源和能力。每一個行業(yè)都有不同的成功的關(guān)鍵因素，如

5、果行業(yè)中的某企業(yè)在成功的關(guān)鍵因素上有缺陷時，該缺陷往往構(gòu)成該企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略瓶頸?！皹藯U”(Benchmarking)是目前應用很多的一種衡量企業(yè)運營狀況的方法。它通過與行業(yè)中運營最好、最有效率的企業(yè)進行比較，從而獲得需要改進的信息。筆者所接觸的一個高科技企業(yè)，其生產(chǎn)能力十分強大，市場拓展力度也較強，但效益陷入了逐年下降的境地，經(jīng)過筆者的分析，其主要癥結(jié)在于公司的研究與發(fā)展部門與競爭對手相比起來，技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新進展緩慢。由此可見，研發(fā)部門成了該高科技公司的戰(zhàn)略瓶頸部門?！　?、分析相應的人力資源瓶頸。當找到公司發(fā)展戰(zhàn)略瓶頸后，我們就要分析該戰(zhàn)略瓶頸部門存在的人力資源瓶頸。

6、戰(zhàn)略瓶頸部門存在的人力資源資源瓶頸通常表現(xiàn)為數(shù)量不足、質(zhì)量不高、配置不當、缺乏激勵等各種現(xiàn)象中的一種或幾種的組合。以上述高科技公司為例，該公司的研發(fā)之所以進展緩慢，效率低下，是因為該公司R&D投入嚴重短缺，研發(fā)人員在數(shù)量和質(zhì)量上都存在不足，而且研發(fā)人員缺乏工作激勵。因此，有必要為該公司的研發(fā)部門吸納與滯留高素質(zhì)的員工、充分激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性等方面提供較大的薪酬激勵?！　?、制定相應的戰(zhàn)略性薪酬體系。企業(yè)的發(fā)展瓶頸有時會表現(xiàn)為一個或幾個部門，有時則會表現(xiàn)為一個或幾個部門的部分崗位。仍以上述高科技公司為例，其營銷部門雖然不是公司的戰(zhàn)略瓶頸部門，但營銷部門中的渠道管理管理人

7、員仍然十分稀缺，屬瓶頸之一。我們可以稱這些崗位所需要的人力資源為核心人力資源。戰(zhàn)略性薪酬設計的要點在于，薪酬要向企業(yè)的瓶頸部門和核心人力資源傾斜，企業(yè)可以為其戰(zhàn)略性人力資源建立“薪酬特區(qū)”，以便吸納、滯留與激勵戰(zhàn)略性人力資源，進而為突破企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略瓶頸提供人才保障。在我們給該高科技公司提交的咨詢報告中，所設計的戰(zhàn)略性薪酬體系，就充分體現(xiàn)了薪酬激勵向研發(fā)部門和骨干營銷人員傾斜的政策。　　4、動態(tài)分析企業(yè)發(fā)展瓶頸及其帶來的人力資源瓶頸，并前瞻性地制定戰(zhàn)略性薪酬政策。應該說，前面三個步驟已經(jīng)構(gòu)成了一個相對完整的戰(zhàn)略性薪酬