王家榮-流程再造資料之二

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1、電話營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家——王家榮整理電話營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn)XinXin100.COM歡迎交流流程再造程序開(kāi)展流程再造所需變革的規(guī)模和范圍意味著主要的挑戰(zhàn)可能并不在于理解和設(shè)計(jì)流程,而是在于實(shí)施這些變革,從而取得預(yù)期的改進(jìn)。組織通常都傾向于保守,因此,必須設(shè)法把對(duì)變革的阻力轉(zhuǎn)變成積極的參與。本節(jié)提出一個(gè)供組織實(shí)施再造流程時(shí)可參考的程序框架。從許多方面來(lái)說(shuō),設(shè)計(jì)可能是整個(gè)BPR中最容易的一部分。事實(shí)表明,絕大部分BPR項(xiàng)目都失敗在沒(méi)能落實(shí)新設(shè)計(jì)上。必須認(rèn)識(shí)到:效益來(lái)自變革,變革難于實(shí)現(xiàn)。為此,這里有必要介紹一下BPR的整個(gè)過(guò)程,以便任何BPR

2、努力從一開(kāi)始就能走上成功的道路。開(kāi)展BPR工作的方法由五個(gè)關(guān)鍵階段組成:★營(yíng)造環(huán)境;★分析、診斷和重新設(shè)計(jì)流程;★重構(gòu)組織;★試點(diǎn)與切換;★實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。這些階段可以進(jìn)一步分解成多個(gè)小步驟,其中有些步驟可以同時(shí)進(jìn)行。我們將依次討論上述階段,然后討論它們之間的迭代關(guān)系。一、營(yíng)造環(huán)境(一)危機(jī)意識(shí)考慮煮青蛙的比喻。如果將一只青蛙扔到沸水里,它會(huì)立即跳出去。但是,如果將青蛙放在冷水中慢慢地加熱,就會(huì)把它煮熟。對(duì)組織來(lái)說(shuō)也是這樣。他們并不是總能認(rèn)識(shí)到自己正在慢慢地變成惰性的犧牲品:看不到環(huán)境的變化,沒(méi)有重大的改進(jìn),慢慢地失掉競(jìng)爭(zhēng)銳

3、氣。許多組織并不努力維護(hù)自己的領(lǐng)先地位,積極做出切實(shí)的改進(jìn),而是往往對(duì)應(yīng)承的改進(jìn)采取一種驕傲的態(tài)度。這些組織會(huì)隨著競(jìng)爭(zhēng)之水的升溫不斷做些微小的調(diào)整,但是,一旦水被燒開(kāi),組織的利潤(rùn)就會(huì)迅速耗盡,立即顯露出危機(jī)。對(duì)于處于危機(jī)狀況的組織,改進(jìn)的意愿通常會(huì)是十分清楚的,推動(dòng)組織的管理者和工作人員行動(dòng)起來(lái)。除非明確地認(rèn)識(shí)到變革的必要性,組織是不會(huì)有充分的動(dòng)力進(jìn)行重大改進(jìn)的。沒(méi)有碰上危機(jī)時(shí),組織面對(duì)的都是正常經(jīng)營(yíng)。惟有具有對(duì)更好、利潤(rùn)能力更大的組織的愿景意識(shí)的高層管理者才能在危機(jī)還沒(méi)到來(lái)時(shí)向組織提供必要的激勵(lì)。(二)對(duì)變革的反映階

4、段電話營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家——王家榮整理電話營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn)XinXin100.COM歡迎交流在建立了這種意識(shí)或在奮爭(zhēng)危機(jī)的過(guò)程中,非常必要的是理解如何導(dǎo)入變革,改進(jìn)業(yè)績(jī)。拉姆勒(Rummle)和拉奇(Brache)指出,在推進(jìn)變革時(shí),必須作好三個(gè)層次上的工作:組織層次、流程層次和工作/執(zhí)行者層次。在任何一個(gè)層次上實(shí)施變革都是難事,因?yàn)橹辽龠@對(duì)現(xiàn)狀是一種威脅。為了理解如何管理組織變革,首先應(yīng)該理解對(duì)擬議中變革會(huì)有怎樣的反應(yīng)。雖然每個(gè)人的具體反應(yīng)不會(huì)相同,但是,一般來(lái)說(shuō),人們都會(huì)經(jīng)歷以下幾個(gè)基本可辨階段。階段1:無(wú)察覺(jué)可以說(shuō),在危機(jī)出現(xiàn)或者

5、改進(jìn)的需要被認(rèn)可之前,人們往往認(rèn)識(shí)不到需要改變他們工作方式。有時(shí)可以通過(guò)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)和拜訪失去的顧客等活動(dòng)提醒人們認(rèn)識(shí)業(yè)績(jī)改進(jìn)的必要性。階段2:震驚當(dāng)人們發(fā)覺(jué)必須改進(jìn)的現(xiàn)實(shí)時(shí),往往會(huì)感到震驚,特別是如果他們長(zhǎng)期以來(lái)就一直采用同樣的工作方式。這種“好日子”的結(jié)束可能是通過(guò)某些經(jīng)濟(jì)指標(biāo)顯示出來(lái)的,雖然人們已經(jīng)開(kāi)始意識(shí)到自己的工作可能有危險(xiǎn),但是當(dāng)下崗失業(yè)的威脅真的露出來(lái)時(shí),還是會(huì)受到巨大的沖擊。對(duì)那些一直認(rèn)為自己經(jīng)營(yíng)得不錯(cuò),或許還剛剛慶祝過(guò)自己的成就的公司,一旦發(fā)現(xiàn)自己并非如此則更是難以接受。階段3:否認(rèn)否認(rèn)的反應(yīng)通常來(lái)自對(duì)信

6、心的喪失。一種典型的反應(yīng)是“如果我們不理會(huì)這些問(wèn)題,它們也會(huì)過(guò)去”。雖然這樣指責(zé)別人非常容易,事實(shí)上我們每個(gè)人在一生中都會(huì)有過(guò)這樣的想法。如果組織從前曾經(jīng)利用駭人聽(tīng)聞的消息擺布過(guò)員工,這種狀況就更容易出現(xiàn),因?yàn)槿藗儠?huì)認(rèn)為對(duì)此早有所聞。階段4:接受隨著景況的持續(xù),或者趨勢(shì)越來(lái)越明顯,人們會(huì)逐漸開(kāi)始接受現(xiàn)實(shí)和變革的必要性。然而不幸的是,總有一些人走不出第三階段,他們會(huì)堅(jiān)持“把頭插在沙堆里不出來(lái)”,甚至更糟糕,企圖阻擋變革的努力。階段5:搜尋接受或相信了有必要進(jìn)行改進(jìn)之后,人們就會(huì)開(kāi)始尋找改進(jìn)的途徑。他們會(huì)檢驗(yàn)各種新思路和進(jìn)

7、行試驗(yàn)。組織在這段時(shí)間不會(huì)很輕快,因?yàn)殡S著對(duì)需要變革認(rèn)識(shí)的接受,會(huì)產(chǎn)生對(duì)前途的擔(dān)心,而此時(shí)又沒(méi)有很多解決辦法或建立希望的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。階段6:行動(dòng)電話營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家——王家榮整理電話營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn)XinXin100.COM歡迎交流搜尋階段最終將找到一定的答案,并導(dǎo)致行動(dòng)。由于搜尋階段是不舒服的,所以,有些人可能會(huì)在境況還沒(méi)有完全認(rèn)識(shí)清楚,不同的行動(dòng)方案還沒(méi)有充分考慮的情況下便急于開(kāi)始行動(dòng)。這樣做是危險(xiǎn)的。這種“慌亂的”行動(dòng)通常得不到理想的結(jié)果。但是,無(wú)論如何都要注意:不要讓長(zhǎng)期的無(wú)行動(dòng)狀態(tài)消磨和削弱已經(jīng)積累起來(lái)的行動(dòng)能量和動(dòng)力。管理者

8、的一個(gè)重要作用就是“拉動(dòng)”人們通過(guò)這些階段以及保證倡導(dǎo)改進(jìn)的努力不被變革阻力所壓住。(三)變革的阻力變革阻力的大小取決于變革的類(lèi)型以及人們對(duì)變革的理解程度,特別是對(duì)實(shí)際可能或人們想象的分化后果的認(rèn)識(shí)。巴克哈德(Backhanrd)和哈里斯(Har)認(rèn)為,有二種情況對(duì)變革會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的阻力:●人們滿足于現(xiàn)狀;●不理解為什么需要變革?人

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