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1、財務(wù)管理案例分析班級：09財務(wù)管理一班組號：第2組指導(dǎo)教師：黃麗萍小組成員：陳航、葉磊、姚勇平、王紫薇、徐燕婷劉美英、諸紅杏、張慧麗、黃佳彬2011年5月20日我們這兩周的財務(wù)管理案例分析主要包括財務(wù)管理基礎(chǔ)、企業(yè)財務(wù)分析、企業(yè)籌劃管理、企業(yè)投資管理、運營資金管理、企業(yè)分配管理、財務(wù)管理專題這七個方面。1.財務(wù)管理基礎(chǔ)主要有三個案例：青鳥天橋財務(wù)管理目標案例；紹興百大高級管理人員持股案例；大華公司財務(wù)預(yù)算管理制度案例。2.企業(yè)財務(wù)分析包括兩個案例：夏新電子公司廣告費案例；鄭州百文年度財務(wù)報告分析案例3．企業(yè)籌劃管理包括兩個案例：飛利浦·瑟菲斯公司資金成本案例
2、；實業(yè)機械公司籌資案例4.企業(yè)投資管理包括美多公司固定資產(chǎn)更新案例5.運營資金管理：喬伊斯化工公司應(yīng)收賬款管理案例6.企業(yè)分配管理：褚時健經(jīng)濟違法違紀案例7.財務(wù)管理專題：韓國現(xiàn)代集團在南非投資與籌資案例目錄財務(wù)管理案例分析1一．青鳥天橋財務(wù)管理目標案例41.1背景42.1案例分析42.1.1青鳥天橋財務(wù)管理目標的分析42.1.2造成這場風波的原因53.1啟示5二．紹興百大高級管理人員持股案例62.1背景62.2案例分析6三.大華公司財務(wù)預(yù)算管理制度案例73.1背景73.2案例分析73.3啟示9四．夏新電子公司廣告費案例94.1背景94.1案例分析94.1.
3、1長期待攤費用與其他長期資產(chǎn)的區(qū)別94.1.2長期待攤費用與配股方案的聯(lián)系9五.鄭州百文年度財務(wù)報告分析案例105.1背景105.2財務(wù)分析115.2.1財務(wù)報表和審計報告說明115.2.2會計制度說明115.2.3從杜邦分析法來分析這幾年的財務(wù)狀況12六.飛利浦.瑟費斯公司資金成本案例146.1背景146.2案例分析146.2.1資本成本在最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)中的意義146.2.2資金成本決策的依據(jù)146.2.3改進飛利浦.瑟菲斯公司的資本結(jié)構(gòu)的措施15七.實業(yè)機械公司籌資案例167.1背景167.2案例分析167.3啟示16八.美多公司固定資產(chǎn)更新案例168.1
4、背景168.2案例分析168.3啟示16九.喬伊斯化工公司應(yīng)收賬款管理案例179.1背景179.2案例分析17十諸時健經(jīng)濟違法違紀案例1910.1背景1910.2案例分析1910.3啟示21一．青鳥天橋財務(wù)管理目標案例1.1背景1998年12月，青鳥天橋公司是原來的天橋商場和北大天鳥公司合并。合并后，天橋商場的業(yè)績不好，公司為了自身的今后發(fā)展打算對合同到期的職工進行裁員。強調(diào)在市場經(jīng)濟下，企業(yè)控制成本，減員增效，追求利潤最大化，是十分正常的，是符合游戲規(guī)則的。但是，公司一味地追求利潤最大化，就會忽視員工的利益，最終導(dǎo)致了公司與員工矛盾的激化。而這次風波也給銷
5、售收入及利潤帶來巨大損失。百貨零售業(yè)1999年實現(xiàn)銷售收入15408萬元，完成年度計劃的77%，比去年同期下降16%，實現(xiàn)利潤-47萬元。1999年11月18日商場正式廣播了董事會的定：1999年12月26日，有664名職工合同到期，其中283人不再續(xù)簽合同。一石激起千層浪，商場內(nèi)一片嘩然。合同到期的職工不約而同的涌向領(lǐng)導(dǎo)辦公室。商場工作頓時處于癱瘓，不得不掛出停業(yè)招牌。當晚，未能續(xù)約的283名職工在一樓營業(yè)大廳靜坐。此次風波歷時15天，終在政府和企業(yè)的努力下平息。2.1案例分析2.1.1青鳥天橋財務(wù)管理目標的分析從財務(wù)管理目標的角度來說財務(wù)管理是企業(yè)管理的
6、重要組成部分，它是企業(yè)資金的獲得和有效使用的管理工作，企業(yè)財務(wù)管理目標取決于企業(yè)的總目標。青鳥天橋最初的財務(wù)管理目標是利潤及股東財富的最大化，我們認為這種財務(wù)目標存在著不合理性，有利有弊，其優(yōu)勢在于：面對企業(yè)經(jīng)營不佳，利潤滑坡，從此疲憊不堪，面對嚴峻的經(jīng)濟形勢，公司的裁員，可以控制成本減員增效，改變了經(jīng)營的嚴峻形勢，使得利潤達到最大化的，適應(yīng)市場規(guī)則。但是也存在不足之處1.該理念只適用于上市公司2.公司單純的強調(diào)了股東利益卻不能完全反應(yīng)企業(yè)財務(wù)管理的狀況。隨著情形的嚴峻化，導(dǎo)致商場多天的停止營業(yè)利潤的大虧損。這迫使企業(yè)不得不考慮相關(guān)者利益特別是員工的經(jīng)濟利益
7、，繼而企業(yè)將財務(wù)管理目標轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)價值最大化，這種讓步是較合理的。這一目標首先是考慮了資金的時間價值，科學的考慮了風險與報酬的關(guān)系，在一定程度上克服了企業(yè)在追求利潤上的短期行為，是現(xiàn)在財務(wù)管理的最優(yōu)目標。這一目標的轉(zhuǎn)變最終改變了當前企業(yè)最需要解決的問題—員工與企業(yè)的矛盾。最終化解了這場風波，并且提高了企業(yè)的社會責任感。2.1.2造成這場風波的原因1財務(wù)目標的不合理性在最開始天橋和青鳥合并，天橋只考慮了營業(yè)利潤，實行減員增效卻沒考慮到相關(guān)者利潤特別是員工，謀求短期利益，追求利潤與股東財富最大化，2借殼上市的指導(dǎo)方針不正確太多的新興高科技企業(yè)想上市卻因“額度制”
8、政策限制難圓其夢。一旦過關(guān)斬將有幸出巨資購買國有股或
