黑帶藍(lán)帶下冒出綠帶 六西格瑪中遠(yuǎn)特色

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1、黑帶藍(lán)帶下冒出綠帶六西格瑪中遠(yuǎn)特色中遠(yuǎn)實(shí)施六西格瑪?shù)乃悸泛蚲e有別，后者基于項(xiàng)目的全員參與，而前者是自上而下日常工作六西格瑪化。中遠(yuǎn)把所有決策流程按照六西格瑪?shù)姆椒ㄗ龊?，要求日常工作全部要用六西格瑪去解決問(wèn)題，包括開會(huì)、考慮問(wèn)題等都要用這種方式。同時(shí)培訓(xùn)一批黑帶，在各自的部門的日常管理中實(shí)施不同的項(xiàng)目。中遠(yuǎn)想學(xué)ge。ge有兩點(diǎn)讓中遠(yuǎn)仰慕不已：一是成功的多元化戰(zhàn)略；另一個(gè)是卓越的精細(xì)化管理。中遠(yuǎn)跟ge一樣產(chǎn)業(yè)分布繁雜：除了主業(yè)物流，還涉足貿(mào)易、地產(chǎn)、金融等，旗下有20多個(gè)子公司。它和ge一樣都是多元化，但在管理方面，中遠(yuǎn)和ge

2、差距不止百步和五十步。而國(guó)家在推動(dòng)中國(guó)企業(yè)管理提升，打造“中國(guó)的ge”是主管部門的希望。當(dāng)時(shí)，在大洋彼岸的六西格瑪仿佛杰克韋爾奇手中的魔術(shù)棒，點(diǎn)到哪里，哪里就煥發(fā)出神奇。2000年，中遠(yuǎn)給國(guó)務(wù)院打報(bào)告，聲稱要學(xué)ge，計(jì)劃中重墨提及要推行六西格瑪。當(dāng)時(shí)，國(guó)家經(jīng)貿(mào)委也在推動(dòng)六西格瑪在國(guó)家重點(diǎn)企業(yè)的實(shí)施，組織多場(chǎng)由顧問(wèn)公司主講的講座，最后，中遠(yuǎn)選擇了中青咨詢，來(lái)推動(dòng)六西格瑪項(xiàng)目。中青咨詢的合作伙伴是sbti(美國(guó)六西格瑪技術(shù)資源機(jī)構(gòu))，sbti的創(chuàng)始人金克拉博士曾經(jīng)為摩托羅拉和ge進(jìn)行六西格瑪培訓(xùn)和撰寫教材。中遠(yuǎn)實(shí)施六西格瑪?shù)乃悸?/p>

3、卻和ge有別，后者基于項(xiàng)目的全員參與，而前者是自上而下日常工作六西格瑪化。日常工作六西格瑪化這種自上而下，并不是通常意義上由高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)推動(dòng)，而是指中遠(yuǎn)先在宏觀層面上把六西格瑪?shù)目蚣艽罱ê?，把黑帶培養(yǎng)出來(lái)，將項(xiàng)目變成黑帶們考慮的問(wèn)題，然后將六西格瑪變成日常工作。lOcAlhOsT換言之，中遠(yuǎn)把所有決策流程按照六西格瑪?shù)姆椒ㄗ龊?，要求日常工作全部要用六西格瑪去解決問(wèn)題，包括開會(huì)、考慮問(wèn)題等都要用這種方式。同時(shí)培訓(xùn)一批黑帶，在各自的部門日常管理中實(shí)施不同的項(xiàng)目。通過(guò)“移植”來(lái)實(shí)現(xiàn)“一次投入、多次回報(bào)”。這種模式猶如在中遠(yuǎn)決策和項(xiàng)目

4、實(shí)施管理層面先點(diǎn)了一把火，然后把火種將各個(gè)部門點(diǎn)燃，以形成燎原之勢(shì)。中遠(yuǎn)企劃部質(zhì)量管理處處長(zhǎng)馬欣迎女士告訴記者，這種規(guī)劃是由一位出身于ge的顧問(wèn)提出的。實(shí)施之初，中遠(yuǎn)的人問(wèn)，ge有哪些經(jīng)驗(yàn)和不足？顧問(wèn)回答，早期的六西格瑪實(shí)施都是“為項(xiàng)目而項(xiàng)目”，有時(shí)不能跟戰(zhàn)略相匹配。顧問(wèn)建議中遠(yuǎn)不應(yīng)該按單個(gè)項(xiàng)目來(lái)運(yùn)行。如果強(qiáng)迫大家去做項(xiàng)目，對(duì)日常工作不利。顧問(wèn)提出日常工作六西格瑪化，這種理念得到了中遠(yuǎn)總裁魏家福的認(rèn)可并全員推行。中遠(yuǎn)推行六西格瑪獨(dú)特之處還在于在傳統(tǒng)黑帶、綠帶基礎(chǔ)上，自創(chuàng)了“藍(lán)帶”的角色，通常綠帶的培訓(xùn)周期是兩周，而藍(lán)帶則經(jīng)過(guò)

5、一周培訓(xùn)就可以。表現(xiàn)出色的藍(lán)帶可以升為綠帶，通常100名藍(lán)帶中有20名可能成為綠帶。中遠(yuǎn)的計(jì)劃是在未來(lái)幾年內(nèi)培養(yǎng)10名黑帶大師，100名黑帶和上千名藍(lán)帶。馬欣迎的觀點(diǎn)是，藍(lán)帶一下子成黑帶，損失率太高、成功率太低。所以中遠(yuǎn)是一步步進(jìn)行淘汰。通過(guò)培訓(xùn)、做項(xiàng)目，對(duì)藍(lán)帶進(jìn)行篩選。如溝通能力不強(qiáng)的，就可能落選。通常技術(shù)方面由顧問(wèn)進(jìn)行評(píng)估，能力方面由業(yè)務(wù)主管來(lái)評(píng)估。馬欣迎認(rèn)為，從“下面”做六西格瑪?shù)囊话闶枪I(yè)企業(yè)，主要是做流程，制造業(yè)或者服務(wù)業(yè)流程。這個(gè)領(lǐng)域已經(jīng)比較成熟，同時(shí)很微觀。而作為大型的集團(tuán)總公司，中遠(yuǎn)要抓的包括重組、并購(gòu)、投資

6、決策、審查、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析、市場(chǎng)預(yù)測(cè)和預(yù)算制度等層面的事情，要將六西格瑪?shù)姆椒ê退季S用到?jīng)Q策中去。中遠(yuǎn)的推行策略就是先從集團(tuán)層面抓住這些難度比較大的項(xiàng)目，然后讓經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的藍(lán)帶各自抓自己團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題。在各自分子公司里面時(shí)機(jī)比較成熟的時(shí)候，藍(lán)帶會(huì)立項(xiàng)。比如生產(chǎn)線管理，集團(tuán)不用管，二、*公司自己可以運(yùn)作。中遠(yuǎn)已經(jīng)在集團(tuán)層面做了兩個(gè)項(xiàng)目：2002年內(nèi)部交易集團(tuán)利益整體最大化和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析。前者著眼于梳理流程，減少內(nèi)部交易成本，后者著力形成很好的經(jīng)營(yíng)、管理分析體系。比如石油儲(chǔ)備，如果預(yù)測(cè)油價(jià)什么時(shí)候可能會(huì)升，什么時(shí)候會(huì)出現(xiàn)拐點(diǎn)，就要進(jìn)行儲(chǔ)

7、備方面的決策等。目前，中遠(yuǎn)正在做“單證質(zhì)量控制”項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目主要針對(duì)物流業(yè)務(wù)。中遠(yuǎn)在物流方面和貨主之間的聯(lián)系主要靠單證，單證質(zhì)量的好壞將關(guān)系到客戶的整個(gè)作業(yè)流程和供應(yīng)鏈，直接影響到客戶的滿意度。相對(duì)上兩個(gè)項(xiàng)目而言，這個(gè)項(xiàng)目則要“微觀”一點(diǎn)。整個(gè)單證項(xiàng)目分三期，先是單證中心運(yùn)營(yíng)的質(zhì)量提高，接著是改造系統(tǒng)使用的狀況，最后是將單證質(zhì)量用it的方法固化。即項(xiàng)目完成落實(shí)到it技術(shù)。在單證差錯(cuò)率的項(xiàng)目方面，x(六西格瑪里面的輸入)很多，影響因素很多。如以往，很多單證都在星期五輸入，工作人員焦頭爛額，而工作疲勞度直接影響到差錯(cuò)率。中遠(yuǎn)后

8、來(lái)通過(guò)做項(xiàng)目調(diào)整了工作時(shí)間安排，將人員錯(cuò)開，避免員工閑時(shí)無(wú)事，忙時(shí)特別緊張的情況。此外，通過(guò)六西格瑪?shù)姆椒ǚ治?，連續(xù)輸入一個(gè)單子差錯(cuò)率比較小，中間打斷出錯(cuò)率就大，后來(lái)中遠(yuǎn)要求必須輸完全部單證之后才可以做別的事情。再如，員工的熟練程度和單證差錯(cuò)率也有關(guān)系，中遠(yuǎn)通過(guò)項(xiàng)目把每個(gè)人的特點(diǎn)找出來(lái)，進(jìn)