各大時(shí)尚品牌營銷模式大揭秘

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1、各大時(shí)尚品牌營銷模式大揭秘即使下雨天，倫敦最繁華的牛津街也不缺購物者。一位年輕女性走出以廉價(jià)著稱的Primark服飾店，雙手提著6、7個(gè)棕色紙袋，里面塞滿血拼戰(zhàn)利品。一個(gè)不堪重負(fù)的紙袋破裂，五顏六色的衣服散落一地。令人驚訝的是，這名女子因?yàn)橐路驯挥晁驖穸鴳械脫炱饋?，任其堆在人行道上。沒錯(cuò)，這就是當(dāng)今時(shí)尚的寫照：產(chǎn)品泛濫，價(jià)錢低得近乎垃圾。商家宣稱，這是一個(gè)快時(shí)尚時(shí)代，任何人都能更快、更多、更便宜地?fù)碛袝r(shí)尚成品。然而，流行周期縮短和成本縮減是一場慢性掠奪，快時(shí)尚引發(fā)的社會問題不容忽視。制衣不如賣衣快時(shí)尚大行其道，徹底改變?nèi)藗兊南M(fèi)習(xí)慣和零售業(yè)的生意模式。在英國，人們?nèi)缃駬碛械囊挛飻?shù)

2、量是30年前的4倍，每個(gè)人一年平均花費(fèi)625英磅（1英鎊約合1.61美元）購置衣物，每年新購衣服28公斤，全國每年消費(fèi)172萬噸時(shí)尚產(chǎn)品。值得注意的是，每年有同等重量的衣物被扔進(jìn)垃圾桶，盡管它們遠(yuǎn)算不上舊衣服。數(shù)據(jù)證明，人們與衣物的關(guān)系正在改變。以前，人們根據(jù)收入、需求和季節(jié)添置衣物，一件衣服穿上一、兩年是常事。在快時(shí)尚年代，人們對衣物的重視遠(yuǎn)不及從前，時(shí)尚界的重心也從制造向銷售傾斜。因?yàn)樯钪O此道，英國服裝連鎖店Topshop創(chuàng)始人菲利普格林獲得巨大商業(yè)成功。他在2002年以8.5億英鎊購得阿卡迪亞集團(tuán)，將這家服裝連鎖企業(yè)打造成英國的廉價(jià)時(shí)尚天堂。格林以此為基礎(chǔ)成立Topshop連鎖

3、店，以普通人能夠接受的價(jià)格，銷售設(shè)計(jì)、剪裁貼近國際一線品牌的時(shí)裝。成立3年后，Topshop半年內(nèi)的銷售額超過10億英鎊，而當(dāng)時(shí)整個(gè)英國服裝市場全年銷售額不過70億英鎊。對于收入有限的愛美人士，遍布街頭的Topshop門店簡直是通往時(shí)尚T臺的捷徑。他們在時(shí)尚雜志上看到式樣，然后走進(jìn)Topshop商店，以低價(jià)買到類似款式衣物。對于渴望銷售業(yè)績的零售商，Topshop的成功模式值得標(biāo)榜。低價(jià)只是Topshop成功的原因之一。緊跟市場潮流、迅速調(diào)整供貨品種是Topshop吸引消費(fèi)者的另一主要原因，快時(shí)尚成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。時(shí)尚快速反應(yīng)快時(shí)尚不僅改變了零售業(yè)的生意模式，還徹底改變了時(shí)尚業(yè)產(chǎn)、供、銷

4、各個(gè)環(huán)節(jié)。當(dāng)商店隨著潮流變化調(diào)整供貨，快速反應(yīng)成為競爭制勝的關(guān)鍵。服裝廠強(qiáng)調(diào)的不是數(shù)量而是速度。每個(gè)零售商都渴望得到反應(yīng)最快的供貨鏈條，生產(chǎn)周期不斷壓縮，從幾個(gè)星期縮短為幾天甚至幾個(gè)小時(shí)。提高生產(chǎn)速度的同時(shí)，服裝加工廠的工作時(shí)間變得更加靈活。由于時(shí)尚潮流變化如此之快，零售商往往不到最后一分鐘絕不下單訂貨。無論白天黑夜，只要英國的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)出圖紙定稿，專門與供貨方聯(lián)系的買家就會發(fā)出傳真，聯(lián)系遠(yuǎn)在發(fā)展中國家的服裝加工廠。幾年前，一家大型零售商的單筆訂單通常會約定，在20個(gè)星期內(nèi)生產(chǎn)4個(gè)款式的衣物共4萬件。如今，服裝加工廠已經(jīng)很難接到生產(chǎn)周期如此長的大筆訂單。如果有零售商愿意在5個(gè)星期內(nèi)訂貨

5、1萬件衣物，任何一家服裝廠都會感到幸運(yùn)。作為時(shí)尚界的第一支快速反應(yīng)部隊(duì)，Topshop成功將生產(chǎn)周期從9個(gè)星期壓縮至6個(gè)星期。這個(gè)紀(jì)錄很快被刷新，英國另一服裝連鎖店H＆M只要3個(gè)星期即完成從設(shè)計(jì)到商品上架的全過程。限量版的挑逗縮短供貨周期同時(shí)，源自西班牙的服裝零售商Zara引入限量版概念，徹底改寫快時(shí)尚的游戲規(guī)則。在業(yè)界縮減產(chǎn)量的基礎(chǔ)上，Zara進(jìn)一步淡化數(shù)量要求，取而代之的是極大豐富的品種選擇。Zara設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)每年設(shè)計(jì)4萬款服飾，其中1.2萬個(gè)款式被生產(chǎn)上架，比Topshop多提供5000個(gè)品種。第3頁當(dāng)英國第一家Zara專賣店在倫敦?cái)z政大街開業(yè)時(shí)，該店的營銷策略令人困惑。與Top

6、shop等商店相比，Zara的售價(jià)并不便宜，但尚屬可接受范圍之內(nèi)。猶豫不決的消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)，如果沒有立即買下當(dāng)時(shí)看中的衣物，第二個(gè)星期再來可能會空手而歸。這就是Zara的成功之處，通過減少數(shù)量造成消費(fèi)者心理上的饑渴，即所謂的限量版的挑逗。這種營銷策略造成消費(fèi)者心理恐慌，擔(dān)心自己稍有遲疑，將永遠(yuǎn)錯(cuò)失購買機(jī)會。就連創(chuàng)建Topshop的格林對Zara的策略也贊不絕口。天才，深得時(shí)尚業(yè)精髓，他在接受業(yè)內(nèi)雜志采訪時(shí)如是評價(jià)。包括Esprit和Mongo在內(nèi)的眾多服裝品牌迅速復(fù)制Zara的成功之道：訂貨至交貨時(shí)間縮至最短，產(chǎn)品種類不再限于四季劃分，同時(shí)大幅削減每個(gè)款式的數(shù)量。對于時(shí)尚零售商而言，手頭

7、持有存貨是最落伍的表現(xiàn)。對于消費(fèi)者而言，材質(zhì)和品牌等衡量服裝品質(zhì)的傳統(tǒng)因素不再重要。我們忙著購買最新、最潮的設(shè)計(jì)，樂于嘗試每年20多個(gè)著裝季的不同設(shè)計(jì)。在快時(shí)尚年代，如果有人還滿足于依照春、夏、秋、冬四季著裝，那他就是一頭時(shí)尚恐龍。奢侈民主化廉價(jià)服裝連鎖店并非快時(shí)尚唯一的商業(yè)受益者。便宜貨橫行之時(shí)，售價(jià)高昂的一線時(shí)尚品牌大舉開拓新市場，自稱奢侈民主化。2001年7月，英國衣物鞋帽銷售實(shí)現(xiàn)同比12%的增長，是20世紀(jì)70年代中期以來最高的年增長率。與此同時(shí)，