萬科物業(yè)調(diào)研報(bào)告2013

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1、萬科物業(yè)調(diào)研報(bào)告2012年06月第2頁4關(guān)于萬科服務(wù)模式品質(zhì)管控及客戶關(guān)系管理重大變革地產(chǎn)與物業(yè)關(guān)系5123目錄社區(qū)經(jīng)營管理萬科人才建設(shè)67關(guān)于萬科BRIEF萬科物業(yè)作為中國物業(yè)管理行業(yè)品牌創(chuàng)新的領(lǐng)跑者，多年來始終堅(jiān)持“服務(wù)至誠，精益求精，管理規(guī)范，進(jìn)取創(chuàng)新"的質(zhì)量方針，運(yùn)用超前的管理理念和創(chuàng)造性的思維，不斷探索物業(yè)管理新模式，在推動(dòng)物業(yè)管理行業(yè)發(fā)展、引領(lǐng)行業(yè)進(jìn)步方面做出了積極貢獻(xiàn)。企業(yè)名稱：萬科物業(yè)服務(wù)有限公司成立時(shí)間：1992年1月上屬機(jī)構(gòu)：萬科企業(yè)股份有限公司分支機(jī)構(gòu)：北京、天津、上海、蘇州、無錫、沈陽、大連、成都、武漢、長春、南昌、東

2、莞、珠海、中山、廣州、佛山、廈門、杭州、西安、重慶等全國42個(gè)大中城市管理面積：近5000萬平方米服務(wù)客戶：30余萬戶項(xiàng)目類型：高層、多層住宅、別墅、寫字樓、社區(qū)商業(yè)、政府公共物業(yè)等多種類型萬科物業(yè)涉及領(lǐng)域萬科物業(yè)自創(chuàng)建以來歷經(jīng)四個(gè)發(fā)展階段。第一階段（1990-1992）穩(wěn)步成長——規(guī)范化探索持續(xù)發(fā)展——規(guī)范化進(jìn)程第二階段（1993-1999）第三階段（2000-2007）戰(zhàn)略調(diào)整——市場化運(yùn)作第四階段（2008—）建立初期——漸進(jìn)型嘗試萬科物業(yè)發(fā)展歷程萬科物業(yè)發(fā)展歷程萬科物業(yè)第一階段：1990—1992萬科物業(yè)發(fā)展歷程萬科物業(yè)第二階段：19

3、93—1999萬科物業(yè)發(fā)展歷程萬科物業(yè)第三階段：2000—2007萬科物業(yè)發(fā)展歷程萬科物業(yè)第三階段：2000—2007萬科物業(yè)發(fā)展歷程萬科物業(yè)第四階段：2008—萬科物業(yè)組織架構(gòu)物業(yè)事業(yè)本部規(guī)劃發(fā)展部財(cái)務(wù)及運(yùn)營管理部各專業(yè)委員會(huì)業(yè)務(wù)管理部人力資源企劃品質(zhì)管理綜合體商業(yè)管理設(shè)備設(shè)施管理各區(qū)域業(yè)務(wù)督導(dǎo)財(cái)務(wù)管理經(jīng)營管理品質(zhì)專委會(huì)客戶專家組安全專家組設(shè)備專家組綠化專家組前介專委會(huì)各地區(qū)一線物業(yè)公司萬科物業(yè)組織構(gòu)架：萬科物業(yè)組織架構(gòu)萬科物業(yè)組織架構(gòu)一線物業(yè)公司架構(gòu)：項(xiàng)目經(jīng)理客服主管客服專員工程主管保潔主管秩序主管……綜合事務(wù)主管技工保潔員園藝工秩序維護(hù)

4、員……園藝主管行政助理財(cái)務(wù)助理勤務(wù)助理第一副經(jīng)理（品質(zhì)主管）第二副經(jīng)理（訓(xùn)練主管）萬科物業(yè)組織架構(gòu)管理處架構(gòu)：萬科物業(yè)管控模式變遷：1、2002至2004年，萬科物業(yè)開始進(jìn)行區(qū)域化管理探索；2、2006年，秉承萬科地產(chǎn)區(qū)域化運(yùn)作模式，萬科物業(yè)開始“3+X”區(qū)域管理模式；形成深圳、上海、北京三大區(qū)域，武漢、成都兩個(gè)城市公司管理模式；3、2008年7月，萬科地產(chǎn)與萬科物業(yè)完成行政隸屬關(guān)系的分離（建管分離）；4、2009年1月18日，集團(tuán)進(jìn)行物業(yè)系統(tǒng)組織變革，萬科物業(yè)調(diào)整”3+X“區(qū)域管理模式，取消三大區(qū)域物業(yè)部和集團(tuán)物業(yè)管理部設(shè)置，設(shè)立由物業(yè)事業(yè)

5、本部及一線物業(yè)公司組成的物業(yè)事業(yè)部,成為集團(tuán)獨(dú)立事業(yè)單元。萬科物業(yè)財(cái)務(wù)管控模式：1、各地區(qū)一線物業(yè)公司需簽訂的招投標(biāo)合同金額在50萬以下的由各地區(qū)一線物業(yè)公司按照集團(tuán)工作指引進(jìn)行，合同金額超過50萬的報(bào)物業(yè)事業(yè)本部審批；2、日常財(cái)務(wù)管理權(quán)下放在各地一線物業(yè)公司；3、萬科集團(tuán)對(duì)各地一線物業(yè)公司第一負(fù)責(zé)人的監(jiān)控主要方式：每年要求總經(jīng)理強(qiáng)制休假1個(gè)月進(jìn)行在職審計(jì)以及總經(jīng)理輪換時(shí)的離任審計(jì)等，對(duì)各地區(qū)物業(yè)公司第一負(fù)責(zé)人的廉潔自律進(jìn)行審計(jì)監(jiān)察；4、各地區(qū)一線物業(yè)公司與各地區(qū)地產(chǎn)簽訂的各類服務(wù)合同只需按照集團(tuán)工作指引自行協(xié)商簽訂，不需報(bào)集團(tuán)物業(yè)事業(yè)本部審

6、批。萬科物業(yè)人事管控模式：1、各地區(qū)一線物業(yè)公司的部門經(jīng)理、物業(yè)服務(wù)中心經(jīng)理等正職由物業(yè)事業(yè)本部發(fā)文任命，集團(tuán)物業(yè)事業(yè)本部對(duì)各地一線公司的部門正職的任免一方面會(huì)做調(diào)查，更多還是聽取各地區(qū)一線物業(yè)公司的意見；2、各地區(qū)一線物業(yè)公司的部門副職及以下職位由各地區(qū)一線物業(yè)公司發(fā)文任命；3、集團(tuán)物業(yè)事業(yè)本部任命的部門正職任然必須按照各地一線物業(yè)公司的要求執(zhí)行工作指令，其考核主要以各地區(qū)一線物業(yè)公司考核為準(zhǔn)。萬科物業(yè)其他職能管控模式：1、制定統(tǒng)一的工作指引、建立統(tǒng)一工作標(biāo)準(zhǔn)；2、對(duì)各地一線物業(yè)公司的相關(guān)人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)和指導(dǎo)；3、對(duì)各地一線物業(yè)公司對(duì)集團(tuán)

7、工作指引及工作標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行和落實(shí)情況進(jìn)行督察；4、結(jié)合集團(tuán)統(tǒng)一發(fā)展規(guī)劃，規(guī)劃和擬定集團(tuán)物業(yè)事業(yè)部的中長期目標(biāo)及愿景；5、整合集團(tuán)物業(yè)事業(yè)部全局資源創(chuàng)新研發(fā)新的服務(wù)產(chǎn)品；6、組織全集團(tuán)內(nèi)包括但不限于客戶滿意度在內(nèi)的半年及年終考評(píng)。服務(wù)模式BRIEF服務(wù)模式無人化專業(yè)化、智能化發(fā)揮、零干擾酒店式酒店服務(wù)與商住物業(yè)服務(wù)相結(jié)合個(gè)性化、鄰里守望、金鑰匙、五步一法共管式服務(wù)主體從背后推至前臺(tái)五步一法：認(rèn)識(shí)客戶—了解客戶—幫助客戶—理解客戶，進(jìn)而“感動(dòng)客戶”和“成就客戶品質(zhì)管控及客戶關(guān)系管理BRIEF內(nèi)部管控模型待改進(jìn)優(yōu)秀依據(jù)規(guī)章制度進(jìn)行評(píng)估推圈人：集團(tuán)公司物

8、業(yè)管理部（每年）區(qū)域（城市）公司品質(zhì)圈管理處品質(zhì)圈推圈人：品質(zhì)主管（每周）；專業(yè)主管（每天）內(nèi)容：安全·衛(wèi)生·設(shè)施·客服、社區(qū)文化正常待改進(jìn)貼心服務(wù)，始終如一收集信