如何組建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)

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1、如何組建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)目錄結(jié)合五項(xiàng)修煉談組建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)：第一章結(jié)合五項(xiàng)修煉談組建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)一、建立一個(gè)共同的愿景1、什么是共同愿景2、關(guān)鍵要找到個(gè)人和公司共同發(fā)展的結(jié)合點(diǎn)3、要讓愿景和現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)結(jié)合起來4、將目標(biāo)具體化，落實(shí)到日常管理工作中去二、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)1、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的優(yōu)勢是什么？2、怎樣克服團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的障礙3、徐州中心團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)中的一些做法目錄三、改善心智模式1、什么是心智模式2、怎樣改善心智模式呢?3、營銷中心應(yīng)培養(yǎng)員工的“把蛋糕做大”和“空杯”心態(tài)四、系統(tǒng)思考1、系統(tǒng)思考的要求2、營銷工作中的系統(tǒng)思考3、系統(tǒng)思考的哲學(xué)意義

2、目錄五、自我超越第二章組建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，重點(diǎn)抓兩個(gè)方面的工作一、人才梯隊(duì)的建設(shè)1、人才與崗位的匹配2、人才的培養(yǎng)和鍛煉3、做好人才的儲(chǔ)備和留用4、選拔培養(yǎng)干部的要求二、結(jié)合績效管理，循序漸進(jìn)的開展學(xué)習(xí)1、找到問題所在，并對存在的問題管理者要和下屬達(dá)成一致2、找出問題的原因3、探討并達(dá)成行動(dòng)方案4、為行動(dòng)方案提供資源-----推動(dòng)行動(dòng)方案的實(shí)現(xiàn)5、控制和提供反饋第一章分組：請相同數(shù)字的組成一組，并選出組長問題：什么樣的團(tuán)隊(duì)是一個(gè)學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)？學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的五個(gè)要素一、共同愿景二、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)三、改善心智模式四、系統(tǒng)思考五、自我超

3、越一、建立一個(gè)共同的愿景愿景可以凝聚公司上下的意志力，透過組織共識，大家努力的方向一致，個(gè)人也樂于奉獻(xiàn)，為組織目標(biāo)奮斗。日本松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助曾經(jīng)講到，中層經(jīng)理一旦進(jìn)入松下，就會(huì)被告知松下未來20年的愿景是什么。首先告訴他松下是一個(gè)有愿景的企業(yè)，給這些人以信心；其次，使他們能夠根據(jù)整個(gè)企業(yè)未來的發(fā)展，制定自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，使個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃立足于企業(yè)的發(fā)展愿景。1、什么是共同愿景？上層：企業(yè)針對社會(huì)或世界的；中層：企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域和目的；下層：員工的行動(dòng)準(zhǔn)則或?qū)崉?wù)指南。上層：發(fā)展生命科學(xué)，造福萬家百姓；中層：成

4、為在生命科學(xué)領(lǐng)域居于領(lǐng)先地位的國際化企業(yè)下層：“35個(gè)好習(xí)慣”和“種業(yè)經(jīng)理”《孫子兵法》中的“道”?！暗勒?，令民于上同意，可與之死，可與之生，而不畏危也”。2、關(guān)鍵要找到個(gè)人和公司共同發(fā)展的結(jié)合點(diǎn)。既考慮個(gè)人發(fā)展,又要想到企業(yè)發(fā)展企業(yè)目標(biāo)和員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)盡可能相匹配營銷人員的職業(yè)發(fā)展道路一、職業(yè)經(jīng)理人二、個(gè)人創(chuàng)業(yè)例子－王帆3、要讓愿景和現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)結(jié)合起來營銷人員的現(xiàn)實(shí)目標(biāo)馬斯洛需求層次理論4、將目標(biāo)具體化，落實(shí)到日常管理工作中去營銷中心實(shí)行階段性目標(biāo)管理、過程控制。（1）、營銷人員每個(gè)階段下市場要有具體的目標(biāo)；（2）

5、、考核階段根據(jù)實(shí)際情況確定：比如訂金收取階段、提貨階段、終端拉動(dòng)階段、退貨階段等；（3）、每個(gè)階段都有相應(yīng)的目標(biāo)和考核指標(biāo)，每階段的核心任務(wù)作為本階段的考核關(guān)鍵指標(biāo)。也可以按月來確定，但應(yīng)盡量保持與營銷階段的一致性；（4）但指標(biāo)不要多，1～3個(gè)最好；（5）每個(gè)階段結(jié)束都要進(jìn)行評比；（6）防止片面的追求階段目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如何為下屬訂定目標(biāo)案例1：面對新年度的開始，你的上司已告知你：他針對公司兩項(xiàng)目標(biāo)：營業(yè)額增加10%，凈利增加5%的情況下，部門將致力于達(dá)成降低費(fèi)用8%，不良率降低3%的目標(biāo)。并期許你透過部屬的努力能針對部門

6、目標(biāo)有所貢獻(xiàn)。面對這個(gè)期許，你最重要的事是：行動(dòng)方案：A.以降低費(fèi)用8%，不良率降低3%為目標(biāo)，研擬有效的對策。B.依自己單位所發(fā)生的「費(fèi)用」及「不良率」加以分析，從中設(shè)定目標(biāo)及研擬對策。C.在每一部屬的職責(zé)范圍內(nèi)，找出影響「費(fèi)用」及「不良率」的工作項(xiàng)目，加以設(shè)定工作基準(zhǔn)。D.著手研擬降低「費(fèi)用」及「不良率」的獎(jiǎng)勵(lì)辦法（例如：獎(jiǎng)金），以產(chǎn)生激勵(lì)的效果。E.實(shí)行各項(xiàng)費(fèi)用緊縮及逐項(xiàng)檢驗(yàn)的行動(dòng)，以求立竿見影的效果。案例2如果你已清楚知道自己單位的年度工作目標(biāo)，你會(huì)用何種方式讓所屬同仁了解并全力以赴？行動(dòng)方案：A.與部屬共同研

7、討有關(guān)「費(fèi)用」與「不良率」的現(xiàn)況，評估達(dá)成目標(biāo)的各種對策，訂定工作計(jì)劃的優(yōu)先級。B.向部屬說明單位的工作目標(biāo)，并提出有效對策，指派合適的人選負(fù)責(zé)執(zhí)行。C.請部屬針對你提出之年度工作目標(biāo)，擬定個(gè)人的行動(dòng)計(jì)劃，并付諸實(shí)行。D.與部屬個(gè)別研討個(gè)人工作目標(biāo)訂定的合理性并適當(dāng)調(diào)整目標(biāo)值，將每個(gè)人的目標(biāo)結(jié)合，以符合單位工作目標(biāo)的要求。E.向部屬說明單位的年度工作目標(biāo)，并為每一職務(wù)設(shè)定有關(guān)的個(gè)人工作目標(biāo)。案例3假設(shè)你已為每位部屬設(shè)定了年度工作目標(biāo)的達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)下屬卻向你抱怨：你所設(shè)定的要求，存在著寬嚴(yán)不一的問題，他認(rèn)為他的目標(biāo)過于

8、嚴(yán)苛。此時(shí)，你會(huì)：行動(dòng)方案：A.向他說明，你為他設(shè)定的目標(biāo)值之理由，并鼓勵(lì)他全力以赴。B.詢問他，有把握達(dá)成的程度為何？依他的想法重新修訂目標(biāo)。C.了解他的觀點(diǎn)，并就其中的困難及障礙，進(jìn)一步研究雙方的行動(dòng)方法，以增強(qiáng)他的信心。D.舉其它部屬的目標(biāo)值為例，說明你公正處理的態(tài)度。E.詢問他合理的目標(biāo)為何？并在你與他的目標(biāo)差異處，協(xié)議雙