陳啟申：規(guī)范erp選型流程

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1、陳啟申：規(guī)范ERP選型流程

2、第1企業(yè)信息化的內(nèi)容很多，在技術(shù)方面有CAD、CAPP、CAM、CAE、GT等等，在管理方面有ERP、OA、EAM、TPM、S等等，在自動(dòng)控制和數(shù)據(jù)采集方面有DCS、質(zhì)量管理方面有SPC等等；說(shuō)明企業(yè)信息化選型是一件涉及面很廣，需要全面規(guī)劃的系統(tǒng)工程。見(jiàn)圖1。圖1ERP在制造業(yè)信息化中的位置企業(yè)的信息化戰(zhàn)略是為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略服務(wù)的。信息化的內(nèi)容非常廣泛，不可能一下子全部實(shí)現(xiàn)，這就決定了企業(yè)信息化建設(shè)是一種長(zhǎng)期性的投資，而不是一次性的消費(fèi)。不同行業(yè)不同企業(yè)對(duì)信息化的需求是不同的，因此必須

3、根據(jù)每個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略需求做好信息化的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，并以解決最迫切和急需的問(wèn)題，作為企業(yè)信息化的切入點(diǎn)。企業(yè)在制訂長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，應(yīng)當(dāng)置身于全球競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，同國(guó)內(nèi)、國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（keyperformanceindicator，KPI）對(duì)比，分析形成差距的原因，選定主攻目標(biāo)。不能滿(mǎn)足現(xiàn)狀、自我陶醉，一定要“高標(biāo)準(zhǔn)定位（benchmarking）”。如何將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為信息化戰(zhàn)略，我們不妨舉一個(gè)簡(jiǎn)化的分析方法加以說(shuō)明。一個(gè)企業(yè)發(fā)現(xiàn)它的銷(xiāo)售利潤(rùn)率與同行業(yè)中的排頭兵或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，相距甚遠(yuǎn)。由于消

4、耗大、利潤(rùn)低，影響到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；必須在短期內(nèi)改變這種狀態(tài)。首先要先做企業(yè)管理診斷，分析造成銷(xiāo)售利潤(rùn)率低的原因，通?？梢圆捎谩棒~(yú)刺法”，刨根問(wèn)底、逐層剖析，找出最深層次的根源。見(jiàn)圖2。圖2造成銷(xiāo)售利潤(rùn)率低的魚(yú)刺法分析銷(xiāo)售利潤(rùn)率低的原因可以歸納為“銷(xiāo)售量小”和“成本高”兩大類(lèi)，每一類(lèi)又可以進(jìn)一步分解為各種原因，其中有技術(shù)問(wèn)題，有管理問(wèn)題。粗線(xiàn)條的方框是可以通過(guò)實(shí)施ERP系統(tǒng)解決的因素，但不是全部；說(shuō)明ERP雖然是不可少的，但不是萬(wàn)能的。要對(duì)各種制約因素影響力的大小估計(jì)百分比（見(jiàn)圖中的％標(biāo)注），予以量化，分清輕

5、重緩急。在診斷之后，下一步要建立企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。如果戰(zhàn)略目標(biāo)是希望在3年內(nèi)把銷(xiāo)售利潤(rùn)率提高30％，就要在增加銷(xiāo)售額和降低成本兩方面采取措施，同時(shí)要縮短貨款回收時(shí)間。見(jiàn)圖3中的‘措施’。圖3企業(yè)戰(zhàn)略與信息戰(zhàn)略假定企業(yè)已經(jīng)實(shí)施了CAD和PDM系統(tǒng)，但是，單靠企業(yè)自身的力量仍然不能開(kāi)發(fā)出高附加值的產(chǎn)品，就要聯(lián)合其他合作伙伴搞合作開(kāi)發(fā)，在這一方面需要協(xié)同產(chǎn)品商務(wù)（CPC）的支持。為了縮短產(chǎn)品上市時(shí)間，還需要聯(lián)合另一些制造業(yè)的合作伙伴，搞網(wǎng)絡(luò)制造和協(xié)同商務(wù)，需要ERP甚至SCM的支持。降低成本是ERP的拿手好戲，需要ER

6、P系統(tǒng)支持。而縮短貨款回收期，要掌握客戶(hù)的信息，管理好客戶(hù)關(guān)系，需要CRM和ERP。每一種措施對(duì)實(shí)現(xiàn)期望值的影響力是不同的，同樣要估計(jì)百分?jǐn)?shù)，予以量化。以上各個(gè)方面盡管需要ERP支持的很多，但是同推出高附加值的產(chǎn)品研發(fā)相比，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略期望值卻不一定占很高比例；要把握上ERP的時(shí)機(jī)，這是決策時(shí)要注意的?，F(xiàn)在，需要CIO來(lái)決策了，是先上CPC，還是CPC同ERP一起上。如果一起上，如何控制投資，進(jìn)度又如何配合；CPC同ERP又如何集成以及一系列的技術(shù)問(wèn)題，都將成為選型時(shí)要考慮的原則問(wèn)題。在選型過(guò)程中，就是要通過(guò)這

7、種實(shí)實(shí)在在的分析工作，把企業(yè)的戰(zhàn)略決策轉(zhuǎn)換到信息化戰(zhàn)略，使信息化戰(zhàn)略建立在牢固的企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上。這里僅僅舉了一個(gè)增加銷(xiāo)售利潤(rùn)率的戰(zhàn)略目標(biāo)，如果企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有多個(gè)目標(biāo)，就要分清輕重緩急，排列各個(gè)目標(biāo)的優(yōu)先級(jí)。確定優(yōu)先級(jí)又有各種決策原則，例如以為企業(yè)帶來(lái)效益的大小為準(zhǔn)，或以投資大小、實(shí)施的難易程度等為準(zhǔn)。然后逐個(gè)分析各個(gè)目標(biāo)需要什么信息技術(shù)的支持，再進(jìn)一步制訂信息化戰(zhàn)略。選型的核心指導(dǎo)思想是：信息化為管理現(xiàn)代化和管理變革服務(wù)，為提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力服務(wù)。絕對(duì)不能用“為信息化而信息化”，“管理業(yè)務(wù)數(shù)字化”“搭建一個(gè)信息平

8、臺(tái)”等等單純技術(shù)觀(guān)念來(lái)設(shè)定信息化的目標(biāo)，這是選型工作的大忌，會(huì)誤入迷途，導(dǎo)致無(wú)果而終。這里僅僅探討信息化管理的戰(zhàn)略需求，或宏觀(guān)需求。就是說(shuō)，企業(yè)最迫切的管理問(wèn)題是不是可以通過(guò)上ERP能夠解決的，如果不是，就不要急于上ERP系統(tǒng)。如果是，要根據(jù)企業(yè)自身的條件，確定上ERP系統(tǒng)的時(shí)機(jī)。在軟件選型前，作為戰(zhàn)術(shù)或微觀(guān)分析，還必須進(jìn)行業(yè)務(wù)流程分析和信息流程分析。舉一個(gè)處理銷(xiāo)售問(wèn)題的例子。在手工管理情況下，一個(gè)在外地聯(lián)系客戶(hù)的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)員，遇到客戶(hù)詢(xún)問(wèn)時(shí)，只能通過(guò)同本部聯(lián)系，效率低下往往錯(cuò)失良機(jī)（見(jiàn)圖4）。采用信息化管理系統(tǒng)

9、后，加上對(duì)業(yè)務(wù)員的授權(quán)機(jī)制，流程變化了（見(jiàn)圖5）。可能這個(gè)例子太簡(jiǎn)化了，企業(yè)可以有各種問(wèn)題和理想的解決方案，把理想的流程描繪出來(lái)，作為同咨詢(xún)公司或軟件公司洽談的依據(jù)，經(jīng)過(guò)雙方協(xié)商確認(rèn)，作為ERP項(xiàng)目定義的內(nèi)容，也是項(xiàng)目交付驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)。圖4手工管理的流程圖5信息化管理的流程我們提倡ERP系統(tǒng)選型要遵守“知己知彼原則”，所謂“知己”就是在理解ERP系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，通過(guò)企業(yè)管理診斷和需求分析明