戴爾直銷走下神壇

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1、----------專業(yè)最好文檔，專業(yè)為你服務(wù)，急你所急，供你所需-------------文檔下載最佳的地方戴爾直銷走下神壇作者：劉德良

2、來源：博銳管理在線

3、2007-10-2420:13:122006年，戴爾賴以成功發(fā)家并得以進入全球各個國家市場的直銷模式備受IT界和華爾街股票界的質(zhì)疑。戴爾在2006年整體表現(xiàn)乏善可稱，不但在第三季度業(yè)績被最強大的競爭對手惠普以全球市場份額16.3%比16.1%超越，丟掉了個人計算機市場世界第一的寶位，而且銷售增長率落后于整體市場平均水平，尤其是在新興國家市場的不利導(dǎo)致其整體份額

4、的下降，同時多個重要市場的高層管理者的決然離職也使得戴爾好象成為了一位風(fēng)燭殘年的企業(yè)。戴爾先后有原副總裁威廉?J?阿梅里奧、原中國區(qū)總裁符標(biāo)榜、原中國區(qū)總裁麥大偉、原日本家用及商用銷售業(yè)務(wù)總監(jiān)SotaroAmano、亞太及日本地區(qū)營銷的副總裁DavidSchmoock等先后加入了競爭對手的陣營，尤其是戴爾好象在亞太區(qū)從營銷到客服的高管層來了個向聯(lián)想的整體遷移。這一切表明戴爾直銷模式的發(fā)展邊際走到了盡頭，其直銷模式的邊際效益已經(jīng)開始呈現(xiàn)負面效果，戴爾不斷走向成功和在市場中攻城掠地的利器已經(jīng)遲鈍不堪?，F(xiàn)在，就連原本曾對戴

5、爾直銷模式頂禮膜拜的華爾街分析師們也不得不感嘆戴爾直銷在客戶服務(wù)和低成本方面的優(yōu)勢已經(jīng)蕩然無存。更有的分析師認為戴爾未來一年仍將面臨低速增長的困境，而其收益率下降是必然的結(jié)果。戴爾直銷徹底走下了神壇。雖然任何一種銷售模式都會存在極限和邊際，可為什么戴爾直銷只是進入新興市場較短的時間就觸到了“天花板”？在歐美發(fā)達國家發(fā)展起來的直銷模式為何沒有在新興市場發(fā)揮出強大的作用力？在歐美國家，戴爾直銷的問題癥結(jié)又在哪里？通過對戴爾直銷模式的深度分析，本文從市場營銷角度提出了戴爾直銷模式的六大弊癥、五大疑問和五大良藥。戴爾直銷模式

6、的六大弊癥眾所周知，戴爾直銷模式之所以成功主要因素在于：第一，快速反應(yīng)，按需生產(chǎn)，強大的定單處理系統(tǒng)和生產(chǎn)體系；第二，強大的數(shù)據(jù)處理能力和先進的信息化管理技術(shù)；第三，優(yōu)秀的客戶服務(wù)，強大的呼叫中心服務(wù)；第四，強大而高效的供應(yīng)鏈；第五，低成本和價格戰(zhàn)。正是這五種因素的完美結(jié)合，使得戴爾成為了世界性的IT巨頭。然而，戴爾直銷模式在新興國家甚至一些歐洲發(fā)達國家卻一直發(fā)展不順利。比如在意大利、中國、印度等國家，戴爾的市場份額一直不理想。在中國、印度等為世界所矚目的新興“黃金”市場，戴爾直銷如同在黃色的沙漠里行舟。據(jù)IDC數(shù)據(jù)

7、顯示，截至2005年底，聯(lián)想在亞太區(qū)PC市場的市場份額為17.6%，惠普為10%，而戴爾為9.9%。而惠普計劃2006年亞太區(qū)PC銷量增長率將達到20%左右，是該地區(qū)全行業(yè)10%的增長預(yù)期的兩倍。顯然戴爾的表現(xiàn)相比聯(lián)想和惠普差得太遠。----------專業(yè)最好文檔，專業(yè)為你服務(wù)，急你所急，供你所需-------------文檔下載最佳的地方----------專業(yè)最好文檔，專業(yè)為你服務(wù)，急你所急，供你所需-------------文檔下載最佳的地方即使在美國本土，越來越多的人也更傾向于到商店購買計算機，這使得惠普等

8、競爭對手產(chǎn)生了更多的銷售。而戴爾的客戶服務(wù)和價格方面曾經(jīng)的優(yōu)勢已經(jīng)喪失。以提升業(yè)績?yōu)樽罱K目的的成本控制卻因造成客戶服務(wù)方面的硬傷，而使戴爾事倍功半?；萜铡⒙?lián)想也不斷推出價格相同甚至更低的產(chǎn)品，從而擠壓著戴爾的市場份額。戴爾直銷模式存在著六大弊癥：忽視或者不熟悉發(fā)展中國家商業(yè)文化，本土化觀念落后。戴爾試圖在全世界每一個國家推廣應(yīng)用其直銷模式占據(jù)最大的市場份額，在戴爾眼中，其直銷模式是放之四海而皆準(zhǔn)的。但在這種僵化的思路下卻喪失了對于不同國家市場形態(tài)、商業(yè)文化的認真分析和接受。戴爾簡單地認為國際化就是統(tǒng)一的模式、統(tǒng)一的標(biāo)

9、準(zhǔn)、統(tǒng)一的行為，卻全然忘記了本土化的重要性?？梢哉f，固執(zhí)的國際化使得戴爾失去了對不同國家市場的差異化營銷。事實證明，再先進的模式也需要本地化適應(yīng)。比如印度就是一個例子。印度電腦市場被譽為全球增長最快的市場，分析人士認為這個市場正處于井噴時期。從2005年3月到2006年3月一年中，印度市場共銷售了460萬臺電腦，較之前一年激增30%，其中，筆記本電腦的銷量增長了168%。占據(jù)印度市場18%份額的惠普成為絕對的霸主，此外是印度當(dāng)?shù)氐钠放艸CLInfosystems和聯(lián)想集團，分別占據(jù)14%和9%的市場份額。據(jù)預(yù)測，到2

10、010年，印度的個人電腦保有量將由目前的790萬臺增至7800萬臺，但大多數(shù)印度人都上不了網(wǎng)，甚至連電腦都知之甚少，印度許多農(nóng)村地區(qū)不通電話。顯然，在這個“黃金市場”里，戴爾的直銷很難發(fā)揮出它在美國市場的威力。在新興國家中，更多的購買消費行為尤其是個人計算機這樣的大宗消費是建立在相互信任的基礎(chǔ)上的，來自于企業(yè)對于用戶長期持續(xù)的關(guān)系維護和用戶對企