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《如何構(gòu)建有效的招聘體系》由會員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫。
1、----------專業(yè)最好文檔，專業(yè)為你服務(wù)，急你所急，供你所需-------------文檔下載最佳的地方第一講?建立招聘的標(biāo)準(zhǔn)體系（上）?前?言?【案例1】引子案例一：在中國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的大背景下，某企業(yè)以每年30%～50%的速度快速增長，員工人數(shù)也增至1000多人，當(dāng)該企業(yè)的老板將注意力由市場運(yùn)營轉(zhuǎn)向企業(yè)的人員管理時，發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有的員工并非企業(yè)真正需要的人才，嚴(yán)重影響了企業(yè)的資源配置。引子案例二：某企業(yè)在人員招聘時無嚴(yán)格的選拔標(biāo)準(zhǔn)，而是由公司的高層決策者拍板決定，至于所選員工是否能勝任，則在工作中去衡量，如果可以則繼續(xù)留用，否則便被辭退。?建立
2、一個完整的招聘體系需要四步：第一步就是要形成人才官隊伍；第二步就是要開發(fā)內(nèi)部選拔人才和外部招聘的方法和工具箱；第三步是要逐步構(gòu)建人才測評體系和評價中心，是整個招聘過程有組織和系統(tǒng)保證；第四步要強(qiáng)化選人、育人和留人。這四步是企業(yè)選人、用人的完整過程，是推動員工將能力轉(zhuǎn)變成績效的價值實(shí)現(xiàn)過程。在招聘選人過程中最關(guān)鍵的是人才的測評。人才的測評是一個技術(shù)體系，從面試的內(nèi)容到崗位勝任力的評估，再到人員核心優(yōu)勢的識別都需要一系列的指標(biāo)，也就是說在對某個人進(jìn)行考察時，要考察哪些方面、考察哪些角度、考察哪些緯度、運(yùn)用哪些方法、如何進(jìn)行發(fā)展性的預(yù)測以及適配性的分析和差異
3、性的分析，最終做出用人的決策。?建立有效的招聘體系的第一步是要建立標(biāo)準(zhǔn)的體系，那么在企業(yè)進(jìn)行人員選擇時，首先要符合企業(yè)文化層面上的勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，這就要先明確企業(yè)的核心價值觀和企業(yè)精神。?一、“選人”中問題的提出——選人過程都有哪些“陷阱”？?近幾年就業(yè)問題日益突出，在每年的招聘會上，場面都極其火爆，這也都成為眾多新聞媒體報道的重點(diǎn)。這體現(xiàn)了人才競爭日益激烈，但同時也為企業(yè)的人力資源管理帶來了兩個難題：（1）通過何種渠道接觸這些人才，也就是如何選擇招聘渠道？（2）運(yùn)用什么樣的招聘方法和技術(shù)將合適的人才招聘到企業(yè)當(dāng)中，并分配適當(dāng)?shù)膷徫唬?---------
4、專業(yè)最好文檔，專業(yè)為你服務(wù)，急你所急，供你所需-------------文檔下載最佳的地方----------專業(yè)最好文檔，專業(yè)為你服務(wù)，急你所急，供你所需-------------文檔下載最佳的地方我國目前普遍存在的一個問題是人才與企業(yè)需求是錯位的，即人才找不到合適的企業(yè)，企業(yè)又招不到合適的人才，因此企業(yè)在招聘時要制定出行之有效的招聘戰(zhàn)略，使招聘工作更加高效。一家管理咨詢公司的調(diào)查結(jié)果顯示，中國60%的企業(yè)都面臨著人才短缺問題，因此從企業(yè)老板到各級管理者再到人力資源總監(jiān)，經(jīng)常為招不到合適的人才而勞神費(fèi)心，甚至因此影響到企業(yè)正常的業(yè)務(wù)運(yùn)營。通過以下案例
5、來揭示招聘過程中存在哪些問題和陷阱：?【案例2】某房地產(chǎn)投資集團(tuán)由于缺少合適的項目經(jīng)理，而導(dǎo)致項目延期，為企業(yè)帶來嚴(yán)重的損失，該集團(tuán)的李老板甚是苦惱，便加大對人才招聘的力度，最終在人力資源總監(jiān)的配合下通過各種渠道招聘到了一個具有成功的房地產(chǎn)項目操盤經(jīng)驗的項目總經(jīng)理胡立。當(dāng)時聘任胡立的主要原因是認(rèn)為其解決實(shí)際問題的能力強(qiáng)并且有成功的個案，非常適合企業(yè)目前所處的階段。胡立一到崗就深入工程項目中去了解情況，以最快的速度摸清了項目中存在的問題并且提出解決方案，促使項目方加大工作力度，加工加點(diǎn)終于在交房前一周完工。胡立于緊急情況下力挽狂瀾勝利完全工程任務(wù)，得到了
6、李老板的賞識，李老板決定重任他。讓胡立組建房地產(chǎn)公司并任命其擔(dān)任總經(jīng)理，接下來就是確立集團(tuán)總部與房地產(chǎn)公司的管理模式問題及授權(quán)分權(quán)問題，公司決定工程項目招投標(biāo)的財務(wù)控制權(quán)不給予下放，仍然由公司總部控制。房地產(chǎn)公司的人事和財務(wù)負(fù)責(zé)人由集團(tuán)總部分派。胡立顯然對集團(tuán)的做法不滿，開始消極怠工。以人力資源部不放權(quán)，招不到合適的工程管理人員為由使整個工程的業(yè)務(wù)處于停滯狀態(tài)。李老板漸漸地察覺到了這個苗頭，他本想多觀察一下胡立的表現(xiàn)之后會漸漸地分權(quán)的，因此剛剛合作確定不能全部放權(quán)。接下來三個月，胡立都是在鬧情緒，沒有投入工作，讓企業(yè)付出了工程項目三個月停滯的代價、期間
7、的人工成本等各種損失不可估量。并且他知道在這里干不長了還拉幫結(jié)派攻擊其他管理人員，嚴(yán)重地破壞了公司高層管理團(tuán)隊的工作氛圍。在這種情況下公司做出了解聘胡立的決定。?案例引發(fā)的思考：這是一個中高級管理人員選拔的失敗案例，李老板在招聘胡立是存在什么樣的問題？在選拔人才是究竟應(yīng)該考察哪些方面？從哪些緯度、哪些角度和哪些方面來考察才是正確的？案例解讀：招聘過程中存在的四個問題（一）在招聘選人的時候經(jīng)常犯的第一個錯誤就是沒有科學(xué)的選人思想、原則和標(biāo)準(zhǔn)。----------專業(yè)最好文檔，專業(yè)為你服務(wù)，急你所急，供你所需-------------文檔下載最佳的地方--
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