關(guān)于構(gòu)建軍工企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理體系的思考

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1、關(guān)于構(gòu)建軍工企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理體系的思考張東旭（軍事經(jīng)濟(jì)學(xué)院研究生二隊(duì)，湖北武漢430035）［摘要］軍工企業(yè)集團(tuán)作為巨型國(guó)有企業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的地位舉足輕重，隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深入推進(jìn)，特別是十八屆三中全會(huì)以來(lái)，軍工企業(yè)集團(tuán)面臨的市場(chǎng)化挑戰(zhàn)增加。2014年，財(cái)政部提出要大力發(fā)展管理會(huì)計(jì)，全面預(yù)算管理作為管理會(huì)計(jì)核心構(gòu)成受重視程度陡升，構(gòu)建一個(gè)科學(xué)完善的全面預(yù)算管理體系對(duì)于具有高度專業(yè)性和壟斷性的軍工企業(yè)集團(tuán)提升自身軟實(shí)力極具意義。筆者從分析軍工企業(yè)集團(tuán)目前在全面預(yù)算管理運(yùn)用中存在的問題入手，提出構(gòu)建完善的全面預(yù)算管理體系。［..關(guān)鍵詞］軍工企業(yè)集團(tuán)；全面預(yù)算管理體系；構(gòu)

2、建［DOI］10.13939/j.ki.zgsc.2015.22.1321軍工企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理存在不足1.1價(jià)值鏈與業(yè)務(wù)鏈融合不深意識(shí)上，軍工集團(tuán)普遍存在對(duì)于預(yù)算管理重視不夠，管理層和其他事業(yè)部門把預(yù)算當(dāng)做門外事，認(rèn)為其應(yīng)該由財(cái)務(wù)部門掌舵。視角上，事業(yè)部門與財(cái)務(wù)部門觀念常存在偏差，事業(yè)部門容易從自身需求出發(fā)忽略整體利益產(chǎn)生“多申請(qǐng)，花不花的完再說(shuō)”的想法。財(cái)務(wù)部門更注重整體資源統(tǒng)籌平衡，講求成本效益。如果雙方無(wú)法協(xié)調(diào)，將造成供求不匹配，導(dǎo)致資源投入不足無(wú)法支撐業(yè)務(wù)發(fā)展或者資源投入過(guò)量產(chǎn)生浪費(fèi)產(chǎn)能的現(xiàn)象。1.2預(yù)算目標(biāo)與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)集團(tuán)公司部分下屬單位在預(yù)算目標(biāo)的制

3、定上存在盲目追求短期效益，忽略與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)，造成經(jīng)營(yíng)短視化。究其原因主要有三個(gè)：一是集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)模糊，預(yù)算遵循困難；二是下級(jí)單位忽略預(yù)算與戰(zhàn)略關(guān)系，或是根據(jù)上級(jí)指示、經(jīng)驗(yàn)“拍腦袋”，從而造成兩者脫節(jié)；三是集團(tuán)總部對(duì)下級(jí)管控力弱，使得目標(biāo)在執(zhí)行過(guò)程中偏離。1.3組織與制度保障乏力多數(shù)軍工企業(yè)集團(tuán)尚未建立專門的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，就集團(tuán)子公司和研究院而言，有的單位未設(shè)置全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，有的雖設(shè)了但在預(yù)算的控制和考評(píng)機(jī)制方面還不健全；集團(tuán)的多級(jí)法人架構(gòu)使得集團(tuán)公司層次復(fù)雜，各級(jí)單位預(yù)算管理關(guān)系不清晰；部分軍工企業(yè)集團(tuán)缺乏完善的預(yù)算管理制度，預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考評(píng)等無(wú)章可

4、循。1.4預(yù)算監(jiān)控考評(píng)措施不到位軍工企業(yè)集團(tuán)容易走進(jìn)重視編制，忽視預(yù)算監(jiān)控和考評(píng)的怪圈。一是部分下級(jí)單位尚未建立完善有效的預(yù)算管理監(jiān)控機(jī)制，預(yù)算執(zhí)行隨意，超預(yù)算、無(wú)預(yù)算項(xiàng)目存在；二是績(jī)效管理粗放，在集團(tuán)整體完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)情況下，放寬對(duì)下屬單位預(yù)算調(diào)整權(quán)限，造成預(yù)算軟約束；三是節(jié)約激勵(lì)機(jī)制不健全，對(duì)于通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新、強(qiáng)化管理節(jié)約的單位和人員，沒有制度性的激勵(lì)機(jī)制；四是預(yù)算考評(píng)重視財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)考核，而忽視了能夠體現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)的考核。1.5預(yù)算信息化水平不高軍工企業(yè)集團(tuán)普遍存在預(yù)算管理的信息化水平不高的問題。一是集團(tuán)下屬單位預(yù)算水平差異大；二是各業(yè)務(wù)系統(tǒng)缺乏公通數(shù)

5、據(jù)庫(kù)，各系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)共用性弱。2軍工企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建筆者認(rèn)為，全面預(yù)算管理體系應(yīng)包含預(yù)算管理的各個(gè)構(gòu)成要素，體現(xiàn)“管理過(guò)程全面反映，企業(yè)全員參與，管理環(huán)節(jié)全過(guò)程控制”的特征，并且能夠回答“誰(shuí)來(lái)管，管什么，怎么管”等命題。對(duì)此，筆者提出“1234”體系架構(gòu)，即1個(gè)主體（組織體系），2類內(nèi)容（外部預(yù)算、內(nèi)部預(yù)算），3大基石（制度規(guī)范、信息系統(tǒng)、人才培養(yǎng)），4個(gè)環(huán)節(jié)（目標(biāo)確定、預(yù)算編制、執(zhí)行控制、考核評(píng)價(jià)）。2.1預(yù)算組織體系軍工企業(yè)集團(tuán)作為超大型集團(tuán)公司，其規(guī)模龐大，組織層次多，組織結(jié)構(gòu)寬，上下層級(jí)溝通困難。考慮此情況建議構(gòu)建三級(jí)預(yù)算管理組織體系，分別是決策層、

6、執(zhí)行層和監(jiān)督層。決策層包括董事會(huì)和預(yù)算管理委員會(huì)，董事會(huì)負(fù)責(zé)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)集團(tuán)的預(yù)算管理工作，預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，是董事會(huì)在預(yù)算管理方面職責(zé)的延伸。執(zhí)行層是由各級(jí)預(yù)算責(zé)任的執(zhí)行主體組成的網(wǎng)絡(luò)層，包括投資中心、利潤(rùn)中心、成本中心以及負(fù)責(zé)匯總處理各責(zé)任主體信息，開展預(yù)算的編制、協(xié)調(diào)、控制、調(diào)整、分析、考核等日常預(yù)算管理工作的預(yù)算管理工作組。監(jiān)督層由集團(tuán)監(jiān)事會(huì)、審計(jì)委員會(huì)以及內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)組成，主要負(fù)責(zé)監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行、調(diào)整與考評(píng)。2.2預(yù)算配套保障措施預(yù)算配套保障是全面預(yù)算管理順暢運(yùn)行的基石，包括制度規(guī)范、信息系統(tǒng)和人才培養(yǎng)三塊內(nèi)容。預(yù)算制度規(guī)范可細(xì)分為三個(gè)層次：首先，由集團(tuán)

7、總部制定《集團(tuán)全面預(yù)算管理辦法》，明確預(yù)算管理的原則、組織、內(nèi)容、流程、職責(zé)等；其次，針對(duì)業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算、成本費(fèi)用、業(yè)績(jī)考核等重點(diǎn)領(lǐng)域制定實(shí)施細(xì)則；最后，繪制詳細(xì)的工作流程圖，將制度要求融入每個(gè)工作崗位和環(huán)節(jié)，明確工作目標(biāo)和質(zhì)量，確保制度貫徹執(zhí)行。預(yù)算信息系統(tǒng)包括兩個(gè)層面：一是通過(guò)預(yù)算信息系統(tǒng)可以將預(yù)算管理業(yè)務(wù)活動(dòng)中的目標(biāo)確定與分解、預(yù)算編制、分析、考評(píng)工作在統(tǒng)一的平臺(tái)上進(jìn)行，保證數(shù)據(jù)共享，體現(xiàn)系統(tǒng)的可拓展性和靈活性；二是預(yù)算管理系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)集成，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)聯(lián)通共享。全面預(yù)算審計(jì)對(duì)于集團(tuán)預(yù)算