企業(yè)-競(jìng)爭(zhēng)模擬——理論分析與講解

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1、——企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模擬——理論分析與講解在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模擬中，融會(huì)了生產(chǎn)制造企業(yè)的生產(chǎn)、物流、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、人力資源、研發(fā)、戰(zhàn)略發(fā)展等眾多方面。在BizSim企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模擬對(duì)抗中，主要可從以下幾個(gè)方面進(jìn)行理論分析與講解：戰(zhàn)略管理、團(tuán)隊(duì)構(gòu)建、產(chǎn)品戰(zhàn)略、生產(chǎn)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)管理、數(shù)學(xué)建模、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、競(jìng)爭(zhēng)分析等。理論分析的目的在于更好的指導(dǎo)實(shí)踐，優(yōu)化公司決策。一、企業(yè)戰(zhàn)略概述——每個(gè)成功的企業(yè)都有一個(gè)好的戰(zhàn)略，失敗的企業(yè)背后往往隱藏著錯(cuò)誤的戰(zhàn)略?奮斗目標(biāo)——公司價(jià)值最大化，即七項(xiàng)指標(biāo)綜合評(píng)分最高首先要明確公司的奮斗目標(biāo)，公司的目標(biāo)永遠(yuǎn)都是公司價(jià)值最大化。在商戰(zhàn)模擬中，公司

2、價(jià)值最大化就體現(xiàn)為七項(xiàng)指標(biāo)總和評(píng)分最高。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程即為公司戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行過程。每一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)在接手自己的企業(yè)之時(shí)，都應(yīng)該在仔細(xì)分析歷史資料和對(duì)手以及評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上為自己的企業(yè)制定一套完整的發(fā)展戰(zhàn)略。?發(fā)展戰(zhàn)略ü時(shí)間上的長(zhǎng)期和短期戰(zhàn)略短期戰(zhàn)略即階段戰(zhàn)略。如果我們模擬的是8期的話，我們可以把第1、2期作為第一階段，第3、4、5（6）期作為第二階段，剩下的（6）、7、8———期作為第三階段。在這三個(gè)階段企業(yè)的發(fā)展重心和發(fā)展策略完全不同，開局重在擴(kuò)張節(jié)奏以及產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)進(jìn)入策略抉擇；第二階段重點(diǎn)在于權(quán)衡并協(xié)調(diào)好產(chǎn)品的“量”與“質(zhì)”，在原始積累的同時(shí)做大最

3、大限度擴(kuò)張；第三階段重點(diǎn)在于如何調(diào)整各項(xiàng)指標(biāo)以實(shí)現(xiàn)綜合分最高。ü空間上的公司整體和公司部門的戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略是企業(yè)整體的、最高層次的戰(zhàn)略，具有指導(dǎo)性、概念性、長(zhǎng)期性、宏觀性的特點(diǎn)。而部門戰(zhàn)略則較為具體和微觀，是公司戰(zhàn)略的具體落實(shí)，具體來說包括生產(chǎn)策略、研發(fā)策略、人事策略、財(cái)務(wù)策略和市場(chǎng)策略等。?戰(zhàn)略投資在我們的商戰(zhàn)模擬中，企業(yè)間的戰(zhàn)略對(duì)抗集中體現(xiàn)在產(chǎn)品的數(shù)量與質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)。ü規(guī)模投資為了支持現(xiàn)有戰(zhàn)略的擴(kuò)張或者在新的領(lǐng)域中進(jìn)行拓展，需要在機(jī)器設(shè)備等有形固定資產(chǎn)等方面進(jìn)行投資。在我們的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模擬模擬中規(guī)模投資主要是產(chǎn)品“數(shù)量”的投資。ü創(chuàng)新投資是指研發(fā)、廣告、工藝、

4、分銷渠道等之類的開發(fā)性投資，通常情況下，這類投資是無形的，是用來為現(xiàn)行戰(zhàn)略的擴(kuò)張或新戰(zhàn)略建立基礎(chǔ)的。在我們的商戰(zhàn)模擬中則主要指“質(zhì)量”的投資。一個(gè)企業(yè)僅僅只有戰(zhàn)略是不行的，企業(yè)成敗的兩大關(guān)鍵：卓越的戰(zhàn)略制定能力+———成功地實(shí)施和執(zhí)行既定戰(zhàn)略的能力。戰(zhàn)略只有適合自己的才是最好的。量體裁衣，根據(jù)自身的能力和特點(diǎn)選擇最能夠發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略，才是最好的戰(zhàn)略。一、團(tuán)隊(duì)構(gòu)建Team≠Group所謂團(tuán)隊(duì)，是指一群互助互利、團(tuán)結(jié)一致，為統(tǒng)一目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)而堅(jiān)毅奮斗到底的一群人。并非所有共同工作或聯(lián)系密切的人就屬于同一個(gè)團(tuán)隊(duì)。而“Group”群體可能只是一群烏合之眾，并不具

5、備高度的戰(zhàn)斗能力；團(tuán)隊(duì)必須是一個(gè)有高度競(jìng)爭(zhēng)力、戰(zhàn)斗力，具備“團(tuán)隊(duì)精神”的“Team”。一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒水喝——失敗的經(jīng)典一只螞蟻來搬米，搬來搬去搬不起，兩只螞蟻來搬米，身體晃來又晃去，三只螞蟻來搬米，輕輕抬著進(jìn)洞里——成功的典范?如何構(gòu)建高效團(tuán)隊(duì)？ü有效的分工與協(xié)作分工的原則：“物盡其用”——每一個(gè)成員都可以在合適的崗位上發(fā)揮其最大的價(jià)值合作的關(guān)鍵：有機(jī)整合，而非簡(jiǎn)單拼湊———CEO——統(tǒng)籌全局，協(xié)調(diào)各部門工作CFO——內(nèi)部財(cái)務(wù)計(jì)算、規(guī)劃與分析、投資決策指導(dǎo)；對(duì)手財(cái)務(wù)狀況分析CMO——市場(chǎng)影響因素分析、行業(yè)及對(duì)手市場(chǎng)狀況分析、營(yíng)銷

6、策略制定COO——生產(chǎn)決策優(yōu)化、產(chǎn)量與質(zhì)量擴(kuò)張規(guī)劃CHO——工人招聘、與生產(chǎn)緊密結(jié)合，輔助其他各個(gè)部門工作以及刺探對(duì)手情報(bào)等公司整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，領(lǐng)導(dǎo)層集體會(huì)議決定。ü打造核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)能夠長(zhǎng)期獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的、具有延展性，并且是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的技術(shù)或能力。一、產(chǎn)品戰(zhàn)略?產(chǎn)品戰(zhàn)略組合兩產(chǎn)品？三產(chǎn)品？四產(chǎn)品？?產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化——利潤(rùn)至上原則產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化過程：賺錢的產(chǎn)品相對(duì)多生產(chǎn)，不太賺錢的相對(duì)少生產(chǎn)以達(dá)到平衡點(diǎn)。平衡點(diǎn)的導(dǎo)向性指標(biāo)：理論上，當(dāng)16個(gè)市場(chǎng)的單位機(jī)時(shí)邊際貢獻(xiàn)均相等時(shí)本期利潤(rùn)可實(shí)現(xiàn)最大化（機(jī)器為生

7、產(chǎn)最大約束條件）———但是，我們的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模擬中的企業(yè)生產(chǎn)以及市場(chǎng)發(fā)展受到很多方面的約束條件，難以追求理論上的最優(yōu)狀態(tài)。因此我們需要多指標(biāo)綜合分析，如各產(chǎn)品投資回報(bào)率、各產(chǎn)品的單位機(jī)時(shí)資金需求、資金的機(jī)會(huì)成本等。?研發(fā)策略——“質(zhì)”的競(jìng)爭(zhēng)研發(fā)會(huì)增加成本；研發(fā)能增加需求ü研發(fā)注意點(diǎn)：·早研發(fā)早受益：產(chǎn)品受益期為當(dāng)期及以后各期·效益隨期數(shù)推進(jìn)遞減：越晚研發(fā)受益期越短·費(fèi)用分?jǐn)傇瓌t——誰受益誰承擔(dān)：受益產(chǎn)品為當(dāng)期及以后各期·中前期視為長(zhǎng)期戰(zhàn)略投資，后期視為促銷手段ü兩大研發(fā)策略：·早且集中的研發(fā)，并盡可能研發(fā)到頭，產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)集中體現(xiàn)在“質(zhì)”上。·交錯(cuò)研發(fā)，并非研

8、發(fā)到頭，產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)集中體現(xiàn)在“量”上。一、生產(chǎn)管理?生產(chǎn)排班原則：