華為的項目管理體系建設(shè)

《華為的項目管理體系建設(shè)》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在學(xué)術(shù)論文-天天文庫。

1、----------專業(yè)最好文檔，專業(yè)為你服務(wù)，急你所急，供你所需-------------文檔下載最佳的地方華為輪值CEO郭平：華為的組織要像眼鏡蛇一樣·網(wǎng)易微博0·易信·新浪微博·騰訊空間·人人網(wǎng)·有道云筆記華為輪值CEO郭平在一次會議上提出今年華為重點工作之一是“公司運作要從以功能為中心向以項目為中心轉(zhuǎn)變”，以項目為中心的根本訴求就是要激發(fā)一線活力，提高運營效率。今年公司重點工作之一是“公司運作要從以功能為中心向以項目為中心轉(zhuǎn)變”，我本人擔(dān)任了這個項目的贊助人。今天正好借這個機會和大家一起探

2、討一下實現(xiàn)轉(zhuǎn)變的思路。在座各位都是項目管理專家，希望大家能夠在會中和會后提出寶貴的意見和建議。一、為什么要以項目為中心？公司提出以項目為中心、做好項目經(jīng)營已經(jīng)有好幾年了，為什么我們要以項目為中心呢？1、公司設(shè)備的增長速度正在放緩：2013年固網(wǎng)和電軟核都是負增長，無線由于LTE的發(fā)展，實現(xiàn)了9%左右的增長。但我們看到，在設(shè)備增長放緩的同時，整個服務(wù)的增長卻達到了24%。價值正在從設(shè)備向服務(wù)和軟件轉(zhuǎn)移，而服務(wù)和軟件都是以項目為驅(qū)動的。2、交付項目數(shù)量眾多且大項目仍在增長：2013年交付項目總量為82

3、67個，ABC類項目呈現(xiàn)增長的趨勢。面對這么多項目，如果沒有一個好的項目經(jīng)營管理體系來支撐，是不可能做好公司整體經(jīng)營管理的。3、代表處的規(guī)模不斷擴大：2013年，海外有三分之一的代表處銷售收入超過1億美元，銷售收入3億美元以上的代表處達到了24個，代表處管理的跨度和難度越來越大，劃小經(jīng)營管理單元的訴求越來越強烈，有些區(qū)域已經(jīng)自發(fā)地開始進行劃小經(jīng)營管理單元的嘗試了。公司的項目經(jīng)營和京瓷的“阿米巴經(jīng)營”、海爾的“人單合一”本質(zhì)上有相似之處，就是要激發(fā)一線活力，提高運營效率，這也是我們提出以項目為中心的

4、根本訴求。二、什么是以項目為中心？1、向以項目為中心轉(zhuǎn)變的目的是在公司建立一個組織級的項目管理體系我們把公司未來的管理體系比喻為眼鏡蛇：頭部可以靈活轉(zhuǎn)動，一旦發(fā)現(xiàn)覓食或進攻對象，整個身體的行動十分敏捷，可以前后左右甚至垂直竄起發(fā)起攻擊，而發(fā)達的骨骼系統(tǒng)則環(huán)環(huán)相扣，轉(zhuǎn)動靈活，確保在發(fā)起進攻時能為頭部提供強大的支撐。眼鏡蛇的頭部就象我們業(yè)務(wù)前端的項目經(jīng)營，而其靈活運轉(zhuǎn)、為捕捉機會提供支撐的骨骼系統(tǒng)，則正如我們的管理支撐體系，這就是公司未來管理體系的基本架構(gòu)。以項目為中心不僅僅是業(yè)務(wù)前端項目形式的運作，

5、而且包括為項目提供全面支持的管理支撐系統(tǒng)，是一個拉通業(yè)務(wù)前端和后端的完整架構(gòu)，涉及人、流程、知識和戰(zhàn)略等很多方面，也就是業(yè)界所稱的組織級的項目管理體系。我們提出的以項目為中心就是指組織級的項目管理，通過成熟的組織級項目管理方法、流程和最佳實踐，充分發(fā)揮代表處的靈活性、主動性，使代表處的經(jīng)營活動標準化、流程化，使經(jīng)營管理向可預(yù)測、可管理和可自我約束的方向發(fā)展，從而提升運營效率和盈利能力。2、以項目為中心包含項目組合、項目群和項目三個層次----------專業(yè)最好文檔，專業(yè)為你服務(wù)，急你所急，供你所

6、需-------------文檔下載最佳的地方----------專業(yè)最好文檔，專業(yè)為你服務(wù)，急你所急，供你所需-------------文檔下載最佳的地方以項目為中心的項目也不只是指一個個的具體項目，而是包含組合、項目群和項目三個層次的完整的項目管理體系。代表處、系統(tǒng)部和項目組應(yīng)該分別對項目組合、項目群和項目負責(zé)。當然一些小的代表處，層級可能沒有這么清晰，但這種分層的管理方法依然是適用的。關(guān)于這點，我認為目前在公司層面還缺乏清晰的定義。公司的合同、訂單和項目這三個概念沒有拉通，銷售人員通常講的是

7、一個個合同，到了供應(yīng)鏈變成了一個個訂單，而到交付部門又變成了一個個項目，最后到了財務(wù)就成了前面所有環(huán)節(jié)的集大成者，合同、訂單和項目的類別在財務(wù)匯總起來達到了130種。合同、訂單和項目之間究竟是什么關(guān)系？應(yīng)該如何更好地銜接？解決這些問題需要端到端的視野，這也是我們在向以項目為中心轉(zhuǎn)變過程中面臨的現(xiàn)實問題。3、組織運作要從功能為主、項目為輔的弱矩陣向項目為主、功能為輔的強矩陣轉(zhuǎn)變?nèi)绾胃唧w地描述以項目為中心呢？我們可以用圖一的模型，從項目經(jīng)理授權(quán)、項目預(yù)算管理權(quán)力、資源可獲得性、項目經(jīng)理角色和項目管理

8、人員（“八大員”）角色等五個方面來對我們的組織進行衡量。按照這個模型，華為目前屬于弱矩陣結(jié)構(gòu)，即功能部門發(fā)揮主導(dǎo)作用，項目型組織只是起輔助作用。我們未來是不是要完全以項目化形式來運作呢？這也未必。建筑公司的工程項目、咨詢公司的咨詢項目可以是完全項目化的運作。但華為的業(yè)務(wù)特性與建筑公司和咨詢公司還是有差異的，因此我們的目標是通過3-5年的努力，逐步過渡到以項目為主、功能為輔的強矩陣結(jié)構(gòu)，而不是完全項目化的運作。三、以項目為中心面臨的挑戰(zhàn)經(jīng)過多年的努力，我們在項目經(jīng)理角色和項目管理人員