華為員工股權(quán)激勵(lì)案例分析

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1、華為員工股權(quán)激勵(lì)案例分析華為市場(chǎng)部一位中層表示，工作5年以上，20萬(wàn)元年薪在華為研發(fā)和市場(chǎng)部門算是中等水平，而華為員工的工資水平也比中興通訊等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差不多多了20%。更為重要的是，華為有六成員工持有公司股票，可以享受公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)所帶來的盈利。財(cái)報(bào)顯示，華為現(xiàn)有11萬(wàn)員工，其中6.5萬(wàn)人持股。對(duì)于華為員工工資比中興通訊高的說法，中興通訊一位內(nèi)部人員表示，中興通訊在獎(jiǎng)金方面比華為高，但該人士不愿意透露，中興通訊員工的年薪水平和結(jié)構(gòu)。但來自華為生產(chǎn)部門的內(nèi)部員工表示，剛進(jìn)華為時(shí)，起薪標(biāo)準(zhǔn)的確很可觀，但工作一段時(shí)間后，其工作時(shí)長(zhǎng)和辛苦度與得到的薪水并沒有成正比，造成華為員工薪水優(yōu)越

2、性相比前幾年，下降很多。公司業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)與員工薪水增長(zhǎng)其實(shí)并不直接掛鉤，只是代表了員工薪水會(huì)增長(zhǎng)的趨勢(shì)，而華為員工持股的方式，也將公司利益與員工利益直接掛鉤，自然提高華為薪水競(jìng)爭(zhēng)力?；蛟S正基于此，中興通訊也在加緊實(shí)施股權(quán)激勵(lì)。6月14日，中興通訊第一大股東深圳中興新通訊設(shè)備公司減持4849.5萬(wàn)股，套現(xiàn)12.55億元。該舉動(dòng)被業(yè)界猜測(cè)，中興通訊通過迂回的方式實(shí)現(xiàn)員工激勵(lì)。中興通訊方面并沒有對(duì)減持作任何說明，也不愿意透露減持的原因。然而，作為上市公司，中興通訊要實(shí)現(xiàn)持續(xù)的員工股權(quán)激勵(lì)存在不小難題——用于激勵(lì)的股權(quán)來自增發(fā)還是大股東轉(zhuǎn)讓？一般而言，大股東減持作為激勵(lì)股權(quán)池的做法更為

3、普遍。那么華為幾乎年年向職工配股，股票又從何而來？事實(shí)上，從2001年開始，華為實(shí)行名為“虛擬受限股”的期權(quán)改革。虛擬股票是指公司授予激勵(lì)對(duì)象一種虛擬的股票，激勵(lì)對(duì)象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價(jià)升值權(quán)，但是沒有所有權(quán)，沒有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時(shí)自動(dòng)失效。這就是說，假如華為向一名員工配“虛擬受限股”一萬(wàn)股，這或許并不表明華為需要增發(fā)一萬(wàn)股新股供認(rèn)購(gòu)。此外，“虛擬受限股”是否對(duì)應(yīng)著華為相同數(shù)量的股份，這都是未知數(shù)。此前就有律師認(rèn)為，華為的員工持股計(jì)劃并不規(guī)范，而更像是內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)制度。進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代以來，公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力越來越多地體現(xiàn)在對(duì)人力資本的擁有水平和對(duì)人

4、力資本潛在價(jià)值的開發(fā)能力上。從理論上看，人力資本所有者的“自有性”、使用過程的“自控性”和“質(zhì)與量的不可測(cè)量性”等特征使得傳統(tǒng)的、簡(jiǎn)單的勞動(dòng)契約無法保證知識(shí)型員工盡最大努力自覺工作，在管理手段上也無法對(duì)其進(jìn)行有效的監(jiān)督與約束。股權(quán)激勵(lì)的方式恰恰可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)管理方法和激勵(lì)手段的不足。一、常用的股權(quán)激勵(lì)工具現(xiàn)金入股，現(xiàn)金入股是指投資方在公司創(chuàng)建之初或在公司增資擴(kuò)股時(shí)，以現(xiàn)金的形式取得的股權(quán)，具有股權(quán)所賦有的完全的權(quán)利?，F(xiàn)金入股是最簡(jiǎn)單而通用的一種獲取股權(quán)的方式。現(xiàn)金入股在20年前的強(qiáng)制式、任務(wù)式，發(fā)展到今天成為一種權(quán)利，沒有一定的資歷或者公司背景，是很難真正擁有公司的所謂原始股的

5、。期股，期股是指獲得股權(quán)的人員，可以不以現(xiàn)金的形式取得股權(quán)，而是以約定的價(jià)格由專門的部門托管，以該股權(quán)每年獲取的紅利作為購(gòu)買股權(quán)的資金，直到購(gòu)買完成，獲得完全的權(quán)利。期股在資金到位前只擁有分紅權(quán)、表決權(quán)，資金到位后方可轉(zhuǎn)為普通股。期股是具有中國(guó)特色的股權(quán)激勵(lì)方式，兼有期權(quán)和干股（贈(zèng)送股）的特點(diǎn)，是在干股的基礎(chǔ)上吸收期權(quán)的優(yōu)點(diǎn)而采用的一種模式，是一種制度創(chuàng)新。期股主要是公司對(duì)高級(jí)管理人員以股票替代現(xiàn)金的一種激勵(lì)措施。一些企業(yè)家為了讓咨詢師更加為其效力，通常拋出這個(gè)橄欖球。期權(quán)，又叫購(gòu)股權(quán)，是指公司給予員工在未來時(shí)期內(nèi)以預(yù)先約定的價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量本公司普通股票的權(quán)利，是一種未來權(quán)

6、利，而非義務(wù)。有行權(quán)期、約定價(jià)和行權(quán)價(jià)三個(gè)要素組成。員工的實(shí)施只賦予員工成為公司股東的權(quán)利，在行使購(gòu)買權(quán)利之前沒有成為公司的股東。期權(quán)僅是企業(yè)給予骨干、核心人員的一種選擇權(quán)，是不確定的、要在市場(chǎng)中實(shí)現(xiàn)的預(yù)期收入。企業(yè)沒有任何現(xiàn)金支出，有利于企業(yè)降低激勵(lì)成本。管理層持股，管理層持股是指企業(yè)高中級(jí)管理人員以各種方式持有本公司的股票，即管理層成為股東，這主要是為了解決所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離而帶來的問題。二、總體的激勵(lì)模式根據(jù)營(yíng)銷公司的具體情況，針對(duì)不同的階層工作性質(zhì)與特點(diǎn)，采取不同的激勵(lì)方式。下面對(duì)各級(jí)的激勵(lì)方式一一列出。公司高層管理人員（總經(jīng)理、副總經(jīng)理）為重點(diǎn)激勵(lì)對(duì)象，目的是為了其

7、個(gè)人利益與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益完全捆綁在一起，建立一種面向未來的長(zhǎng)期激勵(lì)制度，以充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的智慧、才能，為企業(yè)的發(fā)展注入活力。其激勵(lì)方式綜合了目前國(guó)內(nèi)開展的多種類型：現(xiàn)金入股+期股+年薪+期權(quán)（購(gòu)股權(quán)）+津貼。中層管理與業(yè)務(wù)人員為公司未來的骨干。管理中層的激勵(lì)方式為：現(xiàn)金入股+期股+年薪+期權(quán)（購(gòu)股權(quán)）+津貼，與高層基本一致，但股權(quán)激勵(lì)的額度要小得多；考慮到業(yè)務(wù)中層（片區(qū)經(jīng)理）的工作時(shí)效性，將年薪制改為月薪制，以便及時(shí)考核與獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)方式：現(xiàn)金入股+期股+月薪+獎(jiǎng)金+期權(quán)（購(gòu)股權(quán)）+津貼。對(duì)核心員工與績(jī)優(yōu)