別中了部下的圈套

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1、別中了部下的圈套

2、第1內(nèi)容顯示中“嗨，老板，這事情往下該怎么做？”“領(lǐng)導(dǎo)，我們什么時(shí)候開始行動(dòng)？”“這事您怎么看？”“這事情進(jìn)展得怎么樣了？”“您說(shuō)我該怎么辦？”“您什么時(shí)候才能定奪？”……如果你是一位領(lǐng)導(dǎo)的話，你一定對(duì)以上的問(wèn)話一點(diǎn)兒都不陌生。的確，它們都來(lái)自你的部下。當(dāng)他們用期待的眼神望著你的時(shí)候，大凡有強(qiáng)烈“責(zé)任心”的領(lǐng)導(dǎo)都不會(huì)讓人失望。你會(huì)放下手里的工作，或停下匆匆的腳步，哪怕你手頭上有份重要的文件，哪怕正要去辦你認(rèn)為有意義的事情。因?yàn)榇蠹叶贾?，你不是一個(gè)逃避問(wèn)題的人，你是一個(gè)解決問(wèn)題的高手，你不想讓你的部下認(rèn)為你不懂或

3、者沒有解決問(wèn)題的能力，因?yàn)槟阍?jīng)做過(guò)他們的工作，因?yàn)槟阌X得自己有能力解決他們的問(wèn)題。于是你會(huì)聽他們的問(wèn)題，聽他們的抱怨，聽他們的困難。當(dāng)這些問(wèn)題、這些抱怨、這些困難一古腦兒地從他們那里跑到你的身上的時(shí)候，你會(huì)突然發(fā)現(xiàn)原本在岸上的你已經(jīng)被卷進(jìn)了問(wèn)題的漩渦，而原本問(wèn)題成堆的部下，已經(jīng)站在了岸上，看著你在問(wèn)題的漩渦中苦苦掙扎。別誤會(huì)，我不是在挑撥你和部下之間的親密關(guān)系，他們之所以這樣做并不是在故意設(shè)什么“圈套”，他們相信你有解決問(wèn)題的能力，或者他們心里原本就在想，公司本來(lái)就是你的，或者這個(gè)高位本來(lái)就是要承擔(dān)這些問(wèn)題和困難的?；蛟S這一天你

4、的運(yùn)氣很好，部下的問(wèn)題恰恰是你能夠解決的，當(dāng)你費(fèi)時(shí)費(fèi)力地把思路、路徑、方法、資源一一交待清楚的時(shí)候，你有時(shí)看到的是欣喜，有時(shí)看到的是疑惑?！澳俏蚁冗@樣試試吧?！碑?dāng)你聽到這樣的回答時(shí)，那你的麻煩僅僅是剛剛開始。因?yàn)檫@句話的潛臺(tái)詞可能是——照這樣干是你的決定，干成了還好，干不成與“我”無(wú)關(guān)！甚至“我”當(dāng)初就不太同意這樣干！當(dāng)然，你也有運(yùn)氣不好的時(shí)候，這些問(wèn)題有些一時(shí)你解決不了的時(shí)候，你會(huì)告訴他們：“讓我好好想想，再告訴你怎么做!”但不管你運(yùn)氣是好是壞，也不管你的回答是什么，你都已經(jīng)親手給你的部下送上了老板的舞臺(tái)，賦予了你的部屬監(jiān)督的角

5、色。于是在解決問(wèn)題的過(guò)程中，部下成為了等待、監(jiān)督、評(píng)判你的上司，而你則成了眾多部下的一名辛勤的員工。角色的混亂會(huì)讓整個(gè)組織上下顛倒，內(nèi)外不分，與當(dāng)初公布的組織架構(gòu)的運(yùn)行方式南轅北轍。同時(shí)也會(huì)讓你自己混亂無(wú)比，因?yàn)槟阃浟俗约旱慕巧c職責(zé)。當(dāng)然，你也就成了一位不合格的“管理者”。真正的管理者又該承擔(dān)什么樣的角色呢？老板與部下又應(yīng)該是個(gè)什么樣的關(guān)系呢？是不是所有的老板應(yīng)該把所有的問(wèn)題都留給你的部下呢？一位管理者在什么時(shí)候不能稱其為管理者呢？一位英國(guó)管理學(xué)者給過(guò)這樣的定義——當(dāng)他或她雖擁有“管理者”頭銜，但實(shí)際上卻未做任何管理工作，或者

6、甚至連任何工作都沒做的時(shí)候?？磥?lái)老板不能不干活，問(wèn)題的關(guān)鍵是，哪些是部下該干的，哪些是老板該干的。當(dāng)你的部下帶著問(wèn)題來(lái)找你的時(shí)候，你首先要搞清楚的問(wèn)題是：?jiǎn)栴}是什么？誰(shuí)有問(wèn)題？問(wèn)題屬于誰(shuí)？誰(shuí)首先應(yīng)該思考問(wèn)題的答案？在此之后，管理者需要進(jìn)一步明確自己的職能：一是確保整個(gè)企業(yè)專注于一個(gè)共同的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)；二是確?！吧鐣?huì)組織保持平衡”。這樣才能激勵(lì)員工為共同目標(biāo)貢獻(xiàn)力量，并從中獲得滿足感。于是你就成了團(tuán)隊(duì)的“教練”、“領(lǐng)導(dǎo)人”、“導(dǎo)師”，你的職責(zé)并不是親手完成某項(xiàng)具體的工作，而是在于對(duì)一線工作的支持，同時(shí)更需要?jiǎng)?chuàng)造條件保持一線的運(yùn)轉(zhuǎn)，并為激

7、發(fā)一線員工開展高效和有效的工作提供動(dòng)力。正如德魯克所認(rèn)為的那樣：“管理者是每個(gè)企業(yè)里具有活力并賦予生命的元素。如果沒有管理者的領(lǐng)導(dǎo)，‘生產(chǎn)資源’只能是資源，永遠(yuǎn)無(wú)法轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力?！比欢瑔?wèn)題依然存在：什么程度的管理才是足夠的呢？科爾尼管理咨詢公司（ATKearney）曾經(jīng)做過(guò)的一次調(diào)查曾為解決這一問(wèn)題提供了一些線索。他們論證稱，管理者的日常工作包括三個(gè)方面：結(jié)構(gòu)或組織、溝通和人力。依照這樣的說(shuō)法，你應(yīng)該明確，管理者的目標(biāo)之一是協(xié)調(diào)企業(yè)和員工的利益。如果你的企業(yè)里的每一個(gè)人能夠分享共同目標(biāo)，并了解他們?cè)谀繕?biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中所扮演的角色（包

8、括解決各種問(wèn)題的角色），那么你就必須進(jìn)行溝通。作為老板，你還要管理部下的個(gè)人需要，以確保他們有動(dòng)力做好自己的工作，確保工作能給予他們個(gè)人滿足感和成就感至關(guān)重要。管理工作和生產(chǎn)力之間存在直接聯(lián)系，好的管理者可以讓企業(yè)從員工創(chuàng)造力上獲取更多的價(jià)值。當(dāng)然，組織結(jié)構(gòu)、溝通和動(dòng)力三要素反過(guò)來(lái)又決定了企業(yè)的成功和盈利能力。在員工激勵(lì)方面，人們發(fā)現(xiàn)，管理者對(duì)其激勵(lì)職責(zé)的執(zhí)行情況和員工表現(xiàn)之間具有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性。如果管理者失敗，那么整個(gè)公司也將失??；如果管理者表現(xiàn)出色，公司也會(huì)繁榮發(fā)展。20世紀(jì)90年代中期時(shí)的美國(guó)大陸航空（ContinentalA

9、irlines）就是一個(gè)很好的例子。時(shí)任首席執(zhí)行官的戈登-貝休恩（GordonBethune）通過(guò)使管理者與員工更密切地協(xié)作，并予以員工更多回應(yīng)，從而改變了這家公司的管理文化。結(jié)果是，如果管理者與員工雙方的績(jī)效均有改進(jìn)，一家不斷衰敗的公司就有可能迅