預(yù)算背后的邏輯

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1、預(yù)算背后的邏輯近日，以色列總理辦公室削減總理冰激凌預(yù)算的新聞在X上廣為流傳。鑒于此項(xiàng)開銷達(dá)到2700美元大大超過(guò)預(yù)期，并且供應(yīng)商的定價(jià)存在不合理的地方，所以盡管據(jù)說(shuō)內(nèi)塔尼亞胡本人很喜歡吃冰激凌，但新的年度該項(xiàng)預(yù)算仍將被取消。一個(gè)國(guó)家尚且對(duì)幾千美元的預(yù)算如此計(jì)較，作為企業(yè)，無(wú)疑更應(yīng)該重視預(yù)算工作了。　　我們知道，預(yù)算管理作為一項(xiàng)系統(tǒng)的管理方法，已經(jīng)在企業(yè)中廣泛使用，但是在實(shí)踐中無(wú)論企業(yè)預(yù)算的編制還是執(zhí)行都存在一些問(wèn)題。在所有問(wèn)題中，預(yù)算的歸屬問(wèn)題是一個(gè)比較核心卻容易被忽視的問(wèn)題。那么預(yù)算到底是誰(shuí)的呢？　　老板的預(yù)算or員工的預(yù)算　　對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，一些企業(yè)

2、會(huì)認(rèn)為是員工的預(yù)算，理由是如果這個(gè)目標(biāo)是由員工自己提出來(lái)的，那一定是可以實(shí)現(xiàn)的，有現(xiàn)實(shí)的基礎(chǔ)。而另一些企業(yè)采用的是老板給出大目標(biāo)，員工在此基礎(chǔ)上去分解，理由是老板能夠從全局把握，并且能夠克服員工的惰性?！　煞N方式看似都有道理，其實(shí)都有問(wèn)題。　　前者的問(wèn)題在于員工和部門經(jīng)理們的思路是從過(guò)去看未來(lái)，而不考慮未來(lái)和過(guò)去應(yīng)該有本質(zhì)的不同。他們的邏輯通常是：我今年有100個(gè)客戶，明年再增加20個(gè)客戶，減去明年要丟失的10個(gè)客戶，我的10%的增長(zhǎng)就確定了。他們很少考慮更多更為根本的變量和條件，例如新產(chǎn)品出來(lái)會(huì)怎么樣？人手增加30%會(huì)怎么樣？改變銷售模式會(huì)怎么樣？

3、產(chǎn)品提價(jià)會(huì)怎么樣？增加銷售渠道會(huì)怎么樣？增加辦事處會(huì)怎么樣？把客戶重新分類會(huì)怎么樣？用其他方式增長(zhǎng)，通常不在他們的經(jīng)驗(yàn)范圍內(nèi)?！　『笳叩膯?wèn)題則不那么容易被發(fā)現(xiàn)。因?yàn)楹芏嗬习宓倪壿嬍牵何抑酪?00%的增長(zhǎng)是不現(xiàn)實(shí)的，但如果我要求100%，最后實(shí)現(xiàn)了50%，也比由員工提出的20%要好得多。但結(jié)果，老板不但得不到自己想要的50%的增長(zhǎng)，反而連本來(lái)可以達(dá)到的20%也得不到。實(shí)際上，在很多企業(yè)身上都發(fā)生了這樣的事情。　　其實(shí)如果從嚴(yán)格的意義上說(shuō)，這個(gè)命題并不成立。因?yàn)闊o(wú)論采取自上而下還是自下而上的方式，預(yù)算目標(biāo)都是服從于整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的，并非是老板或員工。

4、預(yù)算管理可以看作是保持個(gè)人、部門與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致的一種手段?！　∝?cái)務(wù)的預(yù)算or業(yè)務(wù)的預(yù)算　　在大多數(shù)企業(yè)里，預(yù)算工作都是財(cái)務(wù)部門在牽頭，但是牽頭不等于制定。如果只是財(cái)務(wù)部門在做預(yù)算，業(yè)務(wù)部門執(zhí)行預(yù)算，預(yù)算管理不會(huì)成功。單純由財(cái)務(wù)部門做出來(lái)的預(yù)算之所以不會(huì)成功，一是因?yàn)闃I(yè)務(wù)對(duì)財(cái)務(wù)部做出的預(yù)算不接受，認(rèn)為財(cái)務(wù)不理解業(yè)務(wù)，不懂業(yè)務(wù)，是坐在辦公室里憋出來(lái)的預(yù)算，無(wú)法執(zhí)行；二是單純由財(cái)務(wù)做出來(lái)的預(yù)算，大多不是根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制，執(zhí)行過(guò)程中無(wú)法比照；三是財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門沒(méi)有對(duì)做出的預(yù)算形成共識(shí)，執(zhí)行過(guò)程中肯定會(huì)扯皮，吵架。　　在全面預(yù)算管理體系下，財(cái)務(wù)的預(yù)算

5、和業(yè)務(wù)的預(yù)算實(shí)際上應(yīng)該有機(jī)的結(jié)合在一起，數(shù)據(jù)的統(tǒng)一，邏輯的一致，目標(biāo)清晰，過(guò)程可控，才是企業(yè)在預(yù)算中想要實(shí)現(xiàn)的?！　」沧R(shí)、習(xí)慣與承諾　　其實(shí)很多企業(yè)的預(yù)算編制者都忽略了預(yù)算過(guò)程最重要的一環(huán)，就是讓參與預(yù)算的每個(gè)人都相信這個(gè)預(yù)算和了解預(yù)算背后的邏輯。如果老板拍腦袋或者財(cái)務(wù)自己做出的預(yù)算大家不認(rèn)可，也就沒(méi)有人會(huì)認(rèn)真地去執(zhí)行。所謂的目標(biāo)就不是目標(biāo)，而是一個(gè)笑話。通常連老板也不相信這樣的目標(biāo)，他不會(huì)按照這個(gè)目標(biāo)配置相應(yīng)的資源，例如增加人手或其他投入。而沒(méi)有投入，預(yù)算目標(biāo)是根本無(wú)法完成的?！　『玫念A(yù)算要求企業(yè)完成從上到下以和從下到上幾個(gè)輪回。在輪回的背后，是對(duì)于

6、公司未來(lái)認(rèn)真的討論，在這個(gè)過(guò)程中，不論老板、員工，不論財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)，其意見(jiàn)都很重要。在這個(gè)討論甚至是爭(zhēng)論的過(guò)程中，老板主觀的想法被修正，同時(shí)員工局限也被老板的超前思維打破，最終的結(jié)果是一個(gè)可行的預(yù)算，同時(shí)也是最大程度被所有人接受的預(yù)算。既可行，又被大家認(rèn)可，這就是共識(shí)，這樣的目標(biāo)才有可能實(shí)現(xiàn)。一位國(guó)內(nèi)資深的財(cái)務(wù)總監(jiān)講過(guò)這樣一次經(jīng)歷：有一家企業(yè)做預(yù)算，該公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)高高興興拿來(lái)讓董事長(zhǎng)審批，董事長(zhǎng)想征求一下他的意見(jiàn)，他出于責(zé)任心就去了一趟企業(yè)，找了一些中層干部了解情況，誰(shuí)知預(yù)算的細(xì)節(jié)是一問(wèn)三不知，問(wèn)分管部門的高層管理人員，也回答不出細(xì)節(jié)來(lái)，或是一肚子不滿

7、的情緒，或是只回答得出自己那一部分。他當(dāng)時(shí)就很感慨，這樣的預(yù)算執(zhí)行起來(lái)的結(jié)果可想而知。　　共識(shí)是預(yù)算管理成功的前提，預(yù)算的良好執(zhí)行還需要習(xí)慣的力量。習(xí)慣是指我們把預(yù)算管理真的融入日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)管理，形成一種潛在的意識(shí)，在開展每一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)自覺(jué)的按這個(gè)要求、朝這個(gè)方向努力，而不只是在考核的時(shí)候拿出來(lái)看。比如實(shí)際經(jīng)營(yíng)中業(yè)務(wù)部門通常按照自己的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，如果這個(gè)計(jì)劃與預(yù)算并不匹配，這就有問(wèn)題，好的預(yù)算執(zhí)行中標(biāo)準(zhǔn)是統(tǒng)一的。　　預(yù)算既是管理工具，同時(shí)也是各級(jí)管理者對(duì)業(yè)績(jī)的承諾，如果預(yù)算不是承諾，就變成了一個(gè)數(shù)字游戲；預(yù)算只有變成了承諾，才有嚴(yán)肅性，才能真正成為

8、企業(yè)管理體系的組成部分，從而幫助管理者發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和提供決策支持?！　」沧R(shí)、習(xí)慣與承諾，共同組成了