資金控制治理模式的選擇與應(yīng)用務(wù)管理畢業(yè)論

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1、資金控制治理模式的選擇與應(yīng)用務(wù)管理畢業(yè)論　　資金控制治理模式的選擇與應(yīng)用務(wù)管理畢業(yè)論　　資金控制治理模式的選擇與應(yīng)用務(wù)管理畢業(yè)論　　資金控制治理模式的選擇與應(yīng)用務(wù)管理畢業(yè)論資金控制治理模式主要有五種：一是統(tǒng)收統(tǒng)支方式，即的一切資金收支活動(dòng)都集中在企業(yè)的財(cái)務(wù)部分，各分部或分支機(jī)構(gòu)無直接的收、付款權(quán)限；二是撥付備用金方式，即企業(yè)對(duì)其分部或分支機(jī)構(gòu)預(yù)先設(shè)定一定限額下的付款權(quán)限，收款權(quán)限可有可無；三是結(jié)算中心方式，通常是由企業(yè)團(tuán)體內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)，通過結(jié)

2、算功能的集中，實(shí)現(xiàn)團(tuán)體資金的集中；四是內(nèi)部銀行方式，即將貿(mào)易銀行的基本運(yùn)作方式與治理方式引進(jìn)企業(yè)內(nèi)部治理機(jī)制而建立起來的一種內(nèi)部資金治理方式；五是財(cái)務(wù)公司方式，即設(shè)立具有部分銀行業(yè)務(wù)職能的非銀行機(jī)構(gòu)參與團(tuán)體資金的運(yùn)作和治理。資金控制治理模式的選擇一般應(yīng)有三個(gè)條件：（1）資金控制治理要能減少團(tuán)體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)選擇何種資金控制治理模式，應(yīng)當(dāng)考慮這種模式能否化解團(tuán)體的財(cái)務(wù)危機(jī)，同時(shí)在結(jié)合自身的集權(quán)與分權(quán)治理體制的基礎(chǔ)上，從各種備選方案中選擇財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)最小的方式。（2）資金控制治理應(yīng)使團(tuán)體分部獲得最大利益

3、。若由于資金集權(quán)式的控制使企業(yè)分部或分支機(jī)構(gòu)的面臨資金瓶頸的制約，那么，這種治理模式就違反了企業(yè)存在的原始目的（利益最大化）。（3）資金控制治理的方式要與團(tuán)體架構(gòu)相配比。資金控制的分權(quán)與整合的力度很大程度上依靠于團(tuán)體的組織架構(gòu)，但組織架構(gòu)的選擇或者變革又取決于實(shí)體的實(shí)力。一般情況下，團(tuán)體企業(yè)實(shí)力強(qiáng)，可選擇的資金控制方式能力大。實(shí)力越弱的企業(yè)，變革企業(yè)組織架構(gòu)帶來的相對(duì)本錢越高，可選擇的資金控制方式能力就小。　　資金控制治理模式具有各自的優(yōu)缺點(diǎn)。對(duì)統(tǒng)收統(tǒng)支模式和撥付備用金這兩種模式而言，統(tǒng)收統(tǒng)支方

4、式有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面收支平衡，進(jìn)步資金流轉(zhuǎn)效率，減少資金沉淀，控制資金流出，但不利于調(diào)動(dòng)各層次開源節(jié)流的積極性，各層次經(jīng)營的靈活性，以致降低團(tuán)體經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率。撥付備用金方式有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)資金預(yù)算治理，達(dá)到減少內(nèi)耗的目的。撥付備用金方式與統(tǒng)收統(tǒng)支方式相比較：（1）團(tuán)體所屬各分支機(jī)構(gòu)有一定的現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)；（2）團(tuán)體所屬分支機(jī)構(gòu)或子公司在團(tuán)體規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，可以對(duì)撥付的備用金的使用行使決策權(quán)。其缺點(diǎn)是資金整協(xié)力度偏弱，無法解決資金過多占用。上述兩種方式只適用于非獨(dú)立核算的分

5、支機(jī)構(gòu)，對(duì)采取***公司框架的團(tuán)體不適宜?！　≡趯?shí)踐中，***公司框架的團(tuán)體公司較多采用結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式和財(cái)務(wù)公司模式。內(nèi)部銀行模式的因與國家政策（尤其是金融政策）存在一定的矛盾或分歧，這種資金控制治理模式正逐步淡出?，F(xiàn)階段，我國鋼鐵企業(yè)應(yīng)用較多的資金控制治理模式主要有以下兩種：　　一、結(jié)算中心模式　　即在***公司框架的團(tuán)體化企業(yè)內(nèi)部設(shè)立財(cái)務(wù)結(jié)算中心，由中心辦理企業(yè)內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)，它是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。這種資金控制治理模式具有如下特點(diǎn)：（1）各分公司有

6、自身的財(cái)務(wù)部分，有獨(dú)立的二級(jí)賬戶，有財(cái)務(wù)治理權(quán)；（2）減少現(xiàn)金沉淀，進(jìn)步資金利用效率和效益；（3）實(shí)行收支兩條線治理，真實(shí)反映分公司財(cái)務(wù)狀況；（4）整合融資資源，同一對(duì)外借款，有利于降低資金本錢；（5）慎重對(duì)成員企業(yè)放款，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)?！　∧壳?，國內(nèi)團(tuán)體公司的一些內(nèi)部結(jié)算中心往往只考慮企業(yè)急需資金，而極少考慮其資產(chǎn)狀況、貸款用途和效益回報(bào)，這種放款純粹屬于資金內(nèi)部調(diào)劑余缺，借款企業(yè)經(jīng)營不善，無力償還借款時(shí)，內(nèi)部結(jié)算中心根本無法追回借款本息。由于結(jié)算中心的借款合同不受保護(hù)，無權(quán)對(duì)借款逾期給予罰息或

7、采用訴訟手段，即使結(jié)算中心強(qiáng)行回收借款，也會(huì)碰到員工的抵制和領(lǐng)導(dǎo)說情等阻力。所以結(jié)算中心只能依靠借款企業(yè)自覺定期回還借款本息。這樣，當(dāng)結(jié)算中心呆賬、壞賬較多時(shí)，一方面對(duì)存款企業(yè)要支付固定利息，另一方面放出往的款項(xiàng)沒有回報(bào)，日積月累，惡性循環(huán)，甚至可能拖垮整個(gè)團(tuán)體?？梢?，結(jié)算中心模式并不意味著將各分公司的全部資金集中到團(tuán)體總部，且這種模式也不是一成不變，它將隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變遷而發(fā)展。一般情況而言，結(jié)算中心模式是關(guān)于資金整合、資金活動(dòng)和投資等決策過程的集中化，各分公司依然擁有較大的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)

8、，如杭州鋼鐵團(tuán)體公司?！　『贾蒌撹F團(tuán)體公司是浙江省大型國有企業(yè)團(tuán)體，其前身是杭州鋼鐵廠。1995年，杭州鋼鐵廠與浙江省冶金總公司合并，組建了浙江省冶金團(tuán)體杭鋼團(tuán)體公司。1988年將其生產(chǎn)主體中的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)投進(jìn)，采用召募方式建立了杭州鋼鐵股份有限公司，并實(shí)現(xiàn)了“杭州股份”股票的發(fā)行和上市；之后，按照企業(yè)制度的規(guī)范要求，對(duì)一些輔助單位和子公司進(jìn)行了重組，形成了擁有28家控股、全資子公司和兩家分公司的企業(yè)團(tuán)體（以下簡(jiǎn)稱“杭鋼”）。近年來，隨著團(tuán)體公司的發(fā)展，新型***公司體系的建立，子公司增多、資金分散