股權激勵與績效管理

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1、股權激勵與績效管理股權激勵思路定量定價分紅初始崗位價值與本人能力凈資產(chǎn)期權整體績效與個人績效低現(xiàn)金分紅VUCA時代不穩(wěn)定（volatile）不確定（uncertain）復雜（complex）模糊（ambiguous）頭牛與頭雁股權激勵的意義優(yōu)化股權結構；形成共同目標，激勵經(jīng)營者的長期行為提升經(jīng)營績效留住核心員工吸引優(yōu)秀人才提升忠誠度融資提高積極性與主動性降低人力成本的現(xiàn)金支出公平合理的報酬勞動有心無望有心無力有心無助股權并不一定帶來績效的提升華為的成功不只是全員持股的成功，華為的成功是系統(tǒng)管理的成功拋棄一股就靈的幻想，扎實的做好各項管理提升工作我們的股權激勵必須是股權激勵≠股權分配≠股權獎

2、勵杜絕激勵退化為福利；杜絕搭便車；杜絕不勞而獲動態(tài)激勵：可多可少、可高可低、可有可無績效考核廣義績效考核的形式考核（MBOKPIKCIBSC）利潤分享/EVA機制承包/獨立核算/阿米巴合伙人/股權激勵/小微創(chuàng)客績效考核的九大思辨之一目標Vs行動先有目標后有工作目標產(chǎn)生管理的需求目標考慮必要性；行動考慮合理性目標并不是關鍵，關鍵的是實現(xiàn)目標的行動；只有行動合理了之后，目標才會實現(xiàn)目標向下分解，行動向上保證分解不是簡單的數(shù)字游戲績效考核的九大思辨之二考核Vs機制考核是讓我干機制是我要干考核VS機制降低死亡率的罪犯船背景事件處理方式1770年，英國政府開始將判了刑的罪犯一批批地輸送到澳大利

3、亞。運送罪犯的工作由英國私人船主承包，運費是按上船的人頭結算。由于船上擁擠不堪，營養(yǎng)與衛(wèi)生條件極差，結果導致罪犯在航程途中平均死亡率達到12%，甚至單船424人死亡158人，死亡率37%。罪犯運輸之路成了一條“藍色地獄之路”。對船主進行教育培訓死亡率居高不下對犯人生活標準做了硬性規(guī)定；每艘船均派1名政府官員和1名醫(yī)生；死亡率沒有降，官員和醫(yī)生大都死亡政府不按上船時人頭數(shù)付費，而是按下船時實際到達的人頭數(shù)付費死亡率下降到1%左右啟示:管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責就是建立一個合理的游戲規(guī)則，讓個人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來,讓每個員工按照游戲規(guī)則自我管理?？冃Э己说木糯笏急嬷?/p>

4、三個人績效Vs組織績效個體績效VS組織績效。當我們談論個體績效提升時，主要是通過績效管理體系的建立和完善，追求的是個體績效能力的持續(xù)改進。當我們談論組織績效時，實際上我們需要研究所處行業(yè)的發(fā)展規(guī)律、組織自身的發(fā)展障礙或能力缺陷，通過變革的方式逐一突破。當企業(yè)意識到追求組織績效時，往往是遇到了發(fā)展的瓶頸。實現(xiàn)不同階段突破的企業(yè)，沒有一個企業(yè)組織績效的大幅度提升是僅僅依靠對個體績效的強化帶來的?！耙匀藶橹行牡目冃亲畹偷目冃?，以組織為中心的績效是大績效”。不同層次的績效改進與帶來組織績效提升效果的比例關系應該是這樣的：“辛苦績效1：2，流程績效1：10，領導績效1：100，創(chuàng)新績效1：1000

5、。”組織績效來源于對企業(yè)價值定位和價值創(chuàng)造方式的再思考，也就是來源于對既有的經(jīng)營管理模式的破壞式創(chuàng)新老板應該關注什么？績效考核的九大思辨之四區(qū)分Vs提升考核的目的是什么？是區(qū)分還是提升？以區(qū)分為出發(fā)點的考核容易引起沖突；也并不必然的帶來績效的提升。無論是個人績效還是組織績效，績效的提升首先是能力的提升。組織能力是系統(tǒng)的能力。組織能力包含戰(zhàn)略與文化、組織與流程、產(chǎn)品與市場、研發(fā)與技術、制造與供應鏈、財務與資本運作、人力資源與領導力等能力個人績效=工作意愿×工作能力×組織平臺。要提升個人績效，不僅要建立績效考核體系，更重要的是組織體系、流程體系、能力體系的建設；組織系統(tǒng)的提升是績效系統(tǒng)發(fā)揮作用

6、的基礎績效考核的九大思辨之五績效考核Vs績效管理績效計劃與績效目標溝通：與各單位、員工一起確定發(fā)展目標、績效目標、和工作計劃績效考核：檢查是否達到績效標準，評估各單位的績效績效溝通與輔導：通過績效溝通、信息收集，記錄和總結各單位、員工績效表現(xiàn)，進行績效輔導，并提供指導和建議績效反饋與改進：考核者就考核結果與被考核者溝通，制定績效改進計劃，確定下期考核目標績效管理循環(huán)考核結果適用：員工發(fā)展計劃、人事變動薪酬調整、獎金發(fā)放、培訓績效考核VS績效管理?？冃Ч芾淼纳€是溝通，他在績效計劃、輔導、反饋中；訂立目標的過程是分配資源、擬定方案的過程，重要的不是指標數(shù)，是外部有什么變化、我們的對策和行動

7、計劃、需要匹配什么資源；確定目標，期望員工自動自發(fā)實現(xiàn)目標、收獲果實，就如同守株待兔；績效考核是戰(zhàn)略落地的工具，是工作落實的手段，但考核不是戰(zhàn)略、不是工作本身，不能以考代管績效考核的九大思辨之六考崗位Vs考工作傳統(tǒng)考核基于崗位不是基于工作的現(xiàn)代組織的變化：職能、流程、項目、平臺工作模式的變化：項目制、小微組織人員要求的變化：U盤人才、跨界人才人力資源管理的變化：事務型、職能型、三支柱績效考核的九大思辨之七直線經(jīng)理Vs人力