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1、企業(yè)轉(zhuǎn)型為何失敗過去二十年間，事關(guān)重大，但也具有殺傷力的組織轉(zhuǎn)型活動明顯地增加。有些人認(rèn)為，絕大多數(shù)的改革計劃，像改造組織（reengineering）、改變策略（restrategizing）、購并、減肥、提升質(zhì)量以及重建企業(yè)文化等，只是一時的風(fēng)潮，很快就會變成過眼煙云，我卻不這么樂觀。全球強(qiáng)大的總體經(jīng)濟(jì)力量只增不減，往后一世紀(jì)還可能變本加厲。這將迫使越來越多的企業(yè)努力降低成本，改善產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，尋求新的發(fā)展機(jī)會，以及提高生產(chǎn)力。截至目前為止，有些企業(yè)藉由一些變革行動，成功地適應(yīng)多變的現(xiàn)實(shí)環(huán)境，改善競爭條件，朝向更理想的方向發(fā)展。但是更多企業(yè)的
2、改革成效卻令人失望，引發(fā)員工的反彈，因?yàn)樗速M(fèi)公司資源，造成員工疲憊不堪、恐懼以及充滿挫折感。變革行動或多或少都會有負(fù)面作用。在人類的社會發(fā)展經(jīng)驗(yàn)中，為了適應(yīng)環(huán)境變遷所做的調(diào)整，總是帶來痛苦。不過，過去十年中，很多企業(yè)因變革造成的資源浪費(fèi)和煩惱，其實(shí)是可以避免的。下面介紹的就是企業(yè)轉(zhuǎn)型行動中最常犯的八種錯誤。錯誤一：自視太高在改造組織時，一般人常會犯的最大錯誤是：光顧著推動計劃，卻忘記在中階主管和員工間建立起足夠的危機(jī)意識。由于主事者自信過高，企業(yè)轉(zhuǎn)型往往達(dá)不到預(yù)期的目標(biāo)。像安德瑞擔(dān)任一家大企業(yè)的特殊化學(xué)品部門主管時，便看到許多產(chǎn)業(yè)全球化后，潛在的
3、問題和機(jī)會。他是一位干練又充滿自信的高階主管，為了讓公司能在競爭日趨激烈的市場中生存獲利，他夜以繼日地工作，推動成打的新計劃。他很清楚，公司里像他這樣了解這些危機(jī)和轉(zhuǎn)機(jī)的人寥寥無幾，但他并不放在心上；反正，員工是可以誘導(dǎo)、施壓或調(diào)動職務(wù)的。上任兩年之后，他的變革計劃卻一項(xiàng)接一項(xiàng)地在自滿大海中沒頂。盡管對屬下威脅利誘，他的新產(chǎn)品策略還是在一開始時就陷入泥沼，并因競爭對手的反擊而無利可圖。他的大規(guī)模改造計劃也無法取得公司的有效支持。一項(xiàng)組織重整計劃就因幕僚中反對者的巧妙運(yùn)作，在議論紛紛中落幕。挫折中，安德瑞對屬下不抱希望，改購并一家已經(jīng)成功實(shí)施多項(xiàng)他的
4、想法的小公司。接下來兩年內(nèi)，他又被新舊部屬間的戰(zhàn)爭嚇得膽戰(zhàn)心驚，原先部門沒有危機(jī)意識的人員，非但未因這次購并行動產(chǎn)生警惕，還拖垮過去表現(xiàn)良好的新單位。許多跟安德瑞一樣聰明干練的主管，往往因類似或相關(guān)的原因，未在企業(yè)轉(zhuǎn)型之初，就建立起充分的危機(jī)意識。他們高估自己推動組織變革的力量，又低估驅(qū)使員工離開舒適安逸環(huán)境的困難度。他們不曉得，自己的一舉一動已在不經(jīng)意間強(qiáng)化了這種現(xiàn)況。他們也可能缺乏耐性，以為自己：「準(zhǔn)備夠了，可以開始行動?！惯^度自信使他們鈍于察覺脫離穩(wěn)定狀況的負(fù)面情緒：員工開始懷有戒心、士氣與短期變革成果逐漸喪失。更糟糕的是，他們分不清危機(jī)感與
5、焦慮的差別，升高的焦慮使他們逼員工更加退縮不前，甚至對變革行動更感排斥。也許你會以為，今天如果企業(yè)的自滿程度不高，這個問題的影響可能有限；事實(shí)卻正好相反。大多數(shù)企業(yè)擁有太多的輝煌戰(zhàn)果、缺少迫在眉睫的危機(jī)、績效要求標(biāo)準(zhǔn)低、外界回饋不足，往往導(dǎo)致人們認(rèn)為：「是的，我們有我們的問題，但也沒那么可怕，何況我的工作表現(xiàn)還過得去，」或是，「當(dāng)然，我們的問題很嚴(yán)重，但別人也好不到哪里去。」員工沒有危機(jī)感，就不會投入更多心力，更不愿意做必要的犧牲，然而這些卻是變革行動的關(guān)鍵所在。相反地，他們緊抓住現(xiàn)狀不放，不理會上面交代的計劃。結(jié)果是：組織改造工作一籌莫展，新策略
6、無法順利執(zhí)行，新并入單位也未能有效融入體制運(yùn)作，縮編政策無法削減不必要的開銷，提升質(zhì)量的計劃也多是官樣文章勝于實(shí)際行動。錯誤二：缺少有力的變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)一般認(rèn)為，沒有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的積極支持，重大的變革計劃不可能成功。往更內(nèi)層的角度去看，成功的企業(yè)轉(zhuǎn)型案例中，變革小組往往是由董事長、總經(jīng)理或部門經(jīng)理，再加上另外五個、十五個，甚至五十個人，共同本著提升企業(yè)績效的目的而結(jié)合成的團(tuán)隊(duì)。小組成員不必囊括所有最資深的主管，因?yàn)樗麄冎虚g有些人就是不相信這一套，至少開始時是如此。但是在一些最成功的例子中，變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)基于成員的正式頭銜、擁有的信息和專才、聲譽(yù)、人脈關(guān)系
7、，以及領(lǐng)導(dǎo)能力，通常很有影響力。除非組織的規(guī)模很小，一個人不論多有才干或魅力，單靠一己之力絕不可能對抗傳統(tǒng)制度和組織慣性；軟弱無能的領(lǐng)導(dǎo)小組就更別提了。短時間內(nèi)，欠缺有力領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的變革計劃可能奏效。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)或許多少會有改變，企業(yè)改造行動也可能如愿展開；但是，反對勢力遲早會群起而攻之。孤軍奮斗的高階主管或軟弱無能的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)與傳統(tǒng)、短期個人利益等諸多阻力暗中較勁時，后者幾乎都是贏家。他們改變了組織結(jié)構(gòu)，做事方式卻仍然不愿改變。他們透過公司員工和經(jīng)理的消極抵制，封殺企業(yè)改造計劃；還讓質(zhì)量提升方案非但無法讓客戶滿意，反而成為內(nèi)部更多挫折的來源?？巳R兒
8、是一家大型美商銀行人力資源部門主管，她很清楚自己權(quán)力有限，也沒有足夠條件領(lǐng)導(dǎo)人事權(quán)限之外的變革計劃。但是，她在忿懣公司除了
