試論多元化經(jīng)營(yíng)的電力集團(tuán)的資金集中管理

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1、試論多元化經(jīng)營(yíng)的電力集團(tuán)的資金集中管理【論文摘要】本文研究了多元化經(jīng)營(yíng)的電力集團(tuán)實(shí)行資金集中管理的必要性，同時(shí)就其實(shí)行企業(yè)資金集中管理的過(guò)程中存在的問(wèn)題進(jìn)行了分析，并提出了相應(yīng)的完善對(duì)策?！　　菊撐年P(guān)鍵詞】多元化經(jīng)營(yíng)的電力集團(tuán)資金管理財(cái)務(wù)公司　　資金是企業(yè)的血液，是企業(yè)得以生存、發(fā)展的外在表現(xiàn)形式，是企業(yè)欣欣向榮、蒸蒸日上、不斷發(fā)展的直接源動(dòng)力。任何企業(yè)的生存和發(fā)展都必須依賴(lài)于有效投入和合理運(yùn)作，科學(xué)的資金管理是企業(yè)發(fā)展壯大的有利保證，這對(duì)目前我國(guó)多元化經(jīng)營(yíng)的電力集團(tuán)這種多元化的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體尤其重要。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)迅

2、猛發(fā)展的今天，尤其是我國(guó)加入WTO以后，來(lái)自國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，如何加強(qiáng)電力集團(tuán)公司的資金集中管理，提高經(jīng)營(yíng)管理水平，已成為促進(jìn)電力集團(tuán)公司發(fā)展的重要課題。　　一、多元化經(jīng)營(yíng)的電力集團(tuán)實(shí)行資金集中管理的必要性　　1．多元化經(jīng)營(yíng)的電力集團(tuán)所屬單位較多，分布在全國(guó)各地，長(zhǎng)期以來(lái)企業(yè)資金帳戶(hù)分散，資金基本都沉淀在當(dāng)?shù)刭~戶(hù)，使用效率差，集團(tuán)公司可掌握、調(diào)度的資金量少，難以集中到足夠的資金來(lái)滿(mǎn)足生產(chǎn)、基建的需要，必要時(shí)還要依靠大量銀行貸款來(lái)解決投資和流動(dòng)資金短缺的問(wèn)題，使得資金成本居高不下，財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)沉重。通過(guò)資金集中管

3、理，成立資金結(jié)算中心，以經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)罰措施及適當(dāng)?shù)男姓侄?，及時(shí)集中應(yīng)上交的資金及部分閑散資金，可以使分散、閑置的資金形成龐大、雄厚的資金優(yōu)勢(shì)，來(lái)保障重點(diǎn)項(xiàng)目的資金需要?！　?．資金集中管理是強(qiáng)化多元化經(jīng)營(yíng)的電力集團(tuán)管理、提高經(jīng)濟(jì)效益的需要。資金的不足是制約多元化經(jīng)營(yíng)的電力企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的重要因素。因此，公司集團(tuán)應(yīng)把資金增值作為增加經(jīng)濟(jì)效益的一大支柱來(lái)確立。同時(shí)，應(yīng)針對(duì)基層各單位經(jīng)濟(jì)管理工作有自成體系、相互封閉、互不往來(lái)的弊端，通過(guò)結(jié)算中組織資金調(diào)度，來(lái)強(qiáng)化企業(yè)資金流量的控制管理，加強(qiáng)企業(yè)之間的相互溝通、交流，提高企業(yè)

4、管理水平。　　3．資金集中管理，多元化經(jīng)營(yíng)的電力集團(tuán)可以通過(guò)結(jié)算中心對(duì)基層單位賬戶(hù)的監(jiān)管，通過(guò)預(yù)算管理對(duì)資金收支性質(zhì)的審核，降低企業(yè)非生產(chǎn)現(xiàn)金的支出，杜絕企業(yè)之間違規(guī)拆借，減少資金損失?！　《F(xiàn)有資金集中管理模式的不足　　1．集權(quán)分權(quán)的程度掌握制度不合適。資金集中管理的總體原則“總體集中，適度分權(quán)”的度把握不好，在某些方面存在控制過(guò)細(xì)的問(wèn)題，缺乏靈活性，造成基層單位自主積極性不高，過(guò)分依賴(lài)集團(tuán)公司，自身風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)差。同時(shí)部分單位為逃避資金集中管理，利用一些不合規(guī)的手段套取資金，支付預(yù)算外項(xiàng)目，容易違反財(cái)務(wù)制

5、度?！　?．信息網(wǎng)絡(luò)支持手段滯后。目前只實(shí)現(xiàn)了資金預(yù)算管理系統(tǒng)和資金支付系統(tǒng)的對(duì)接，而資金預(yù)算系統(tǒng)只是一個(gè)單獨(dú)開(kāi)發(fā)的小模塊，與公司全面預(yù)算管理要求還有相當(dāng)大的差距，不能勝任資金集中管理的需求。財(cái)務(wù)信息傳遞及分析功能不足，缺乏有力的信息溝通手段，容易造成母公司信息掌握不完全，在部分事情的處理上形成決策效率低甚至失誤的現(xiàn)象，不僅降低了資金使用效率，而且容易給正常的基本建設(shè)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)負(fù)面影響?！　?．環(huán)節(jié)增多，效率降低。由于管理系統(tǒng)和管理軟件不能全面滿(mǎn)足資金集中管理的需要，造成審批環(huán)節(jié)增多，而審批手段落后就造成財(cái)

6、務(wù)人員工作負(fù)擔(dān)加重，時(shí)間效率下降，只注重細(xì)節(jié)和環(huán)節(jié)上的問(wèn)題，而缺乏全局考慮?！　?．預(yù)算管理手段落后。由于目前沒(méi)有真正做到以全面預(yù)算管理為目標(biāo)的資金集中管理，只是達(dá)到了資金集中存放和相對(duì)的集中調(diào)配。資金管理沒(méi)有將資金的籌集、投放結(jié)合起來(lái)，資金的時(shí)間價(jià)值沒(méi)有充分得到利用?！　∪⑼晟茖?duì)策　　1．適當(dāng)把握集權(quán)與分權(quán)的尺度。多元化經(jīng)營(yíng)的電力企業(yè)集團(tuán)應(yīng)按照“總體集中，適度分權(quán)”的管理原則，在充分肯定集權(quán)的基礎(chǔ)上，打破高度集權(quán)，吸收集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)，適當(dāng)在某些方面實(shí)行分權(quán)。在集權(quán)方面，母公司主要在方向性和戰(zhàn)略性的問(wèn)題上進(jìn)

7、行領(lǐng)導(dǎo)管理：在分權(quán)方面，各基層單位主要對(duì)具體的、戰(zhàn)術(shù)性的問(wèn)題，如成本管理、費(fèi)用控制等自行運(yùn)作管理，集團(tuán)予以宏觀指導(dǎo)。這樣做，既不影響某些集團(tuán)所屬單位的法人地位，有利于總部集中精力，做好市場(chǎng)和宏觀規(guī)劃，把握集團(tuán)的總體發(fā)展方向，又可建立科學(xué)合理、分工明確的崗位責(zé)任制和有效的激勵(lì)機(jī)制，從而提高全員參與資金集中管理的主動(dòng)性逐步規(guī)范資金運(yùn)行機(jī)制，最大限度地規(guī)避和化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)積極規(guī)避資金風(fēng)險(xiǎn)、提高資金使用效率、降低資金成本的資金管理目標(biāo)。綜合考慮多元化經(jīng)營(yíng)的電力企業(yè)集團(tuán)情況，以下幾方面的權(quán)力應(yīng)集中到集團(tuán)本部：(1)投

8、資決策權(quán)：包括對(duì)各成員單位新建、擴(kuò)建、改造、修繕投資和對(duì)外股權(quán)投資的決策權(quán)應(yīng)該集中。(2)各成員單位接受外部投、融資的決策權(quán)。為了更好的控制整個(gè)集團(tuán)的融資風(fēng)險(xiǎn)，保持合理的資本結(jié)構(gòu)，避免因融資不當(dāng)而危及集團(tuán)生存，公司應(yīng)把握以下融資決策權(quán)：重大投資項(xiàng)目的融資、超過(guò)資產(chǎn)負(fù)債率按權(quán)限的舉債融資、導(dǎo)致股權(quán)比例變動(dòng)的融資、增加注冊(cè)資本的融資、成員單位的并購(gòu)融資與租賃融資、發(fā)行債券、發(fā)行股票以及成員