打造企業(yè)組織轉(zhuǎn)型執(zhí)行力

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1、打造企業(yè)組織轉(zhuǎn)型執(zhí)行力——以文化轉(zhuǎn)型推動(dòng)企業(yè)的組織變革以文化轉(zhuǎn)型推動(dòng)企業(yè)的組織變革內(nèi)容提要：作為提升組織執(zhí)行能力、推動(dòng)文化變革的重要手段，企業(yè)文化建設(shè)、文化轉(zhuǎn)型日益受到企業(yè)高層的重視。提升價(jià)值觀管理能力，提升企業(yè)軟實(shí)力的需求也正在成為提升企業(yè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的重要內(nèi)容。但是，如何將文化理念轉(zhuǎn)化成企業(yè)的執(zhí)行能力？如何提升管理者應(yīng)對(duì)文化建設(shè)、文化轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)力？本課程從企業(yè)管理實(shí)踐的角度，向?qū)W員介紹了運(yùn)用《SP-GAME》方法，提升企業(yè)文化、推動(dòng)文化轉(zhuǎn)型的要素、流程、方法和要點(diǎn)，并特別就廣為關(guān)注的企業(yè)購并文化沖突分享一些有益的經(jīng)驗(yàn)。課程大綱組織變革的企

2、業(yè)文化挑戰(zhàn)企業(yè)文化的內(nèi)涵與實(shí)質(zhì)企業(yè)組織能力與企業(yè)文化企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的誤區(qū)企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的《SP-GAME》方法影響企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的三個(gè)問題解決企業(yè)購并中的文化沖突組織變革的企業(yè)文化挑戰(zhàn)為什么要注重企業(yè)文化企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已由拼關(guān)系、拼機(jī)會(huì)、拼產(chǎn)品，發(fā)展為企業(yè)間組織系統(tǒng)能力的較量。涉及組織變革的企業(yè)轉(zhuǎn)制、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、收購兼并幾乎已成為目前優(yōu)秀企業(yè)謀求持續(xù)發(fā)展的共同手段。“成也文化、敗也文化”業(yè)文化對(duì)于企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著重大作用企業(yè)文化不容易改變，可能成為業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的束縛國(guó)內(nèi)案例：萬科、華為、同仁堂、美的、海爾國(guó)外案例：附表企業(yè)文化可以創(chuàng)造利潤(rùn)（國(guó)外案例）

3、1977~1988年期間，企業(yè)文化力量雄厚，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)卓著公司一覽表公司名稱企業(yè)文化分（1＝雄厚5＝脆弱）經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指數(shù)資本年均回報(bào)率股票價(jià)格年均增長(zhǎng)率沃爾瑪公司1.1213.918.746.67布希公司1.6343.712.4323.30紐約時(shí)報(bào)1.7636.514.5122.98道瓊斯1.8333.626.6417.07惠普公司1.9340.216.3517.50資料來源:<企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)>1、為什么要注重企業(yè)文化企業(yè)文化可以傷害經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)（國(guó)外案例）1977~1988年期間，企業(yè)文化力量雄厚，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)較弱公司一覽表公司名稱企業(yè)文

4、化分（1＝雄厚5＝脆弱）經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指數(shù)資本年均回報(bào)率股票價(jià)格年均增長(zhǎng)率花旗銀行1.5218.24.9810.30運(yùn)通公司1.7517.06.728.21K-馬特1.8615.69.918.72P&G公司1.1816.413.06.42希爾斯公司2.2314.87.195.87資料來源:<企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)>1、為什么要注重企業(yè)文化都是文化惹的禍：——這些企業(yè)在過去都曾有過異乎尋常的成就：花旗銀行在20世紀(jì)初已是美國(guó)規(guī)模最大、實(shí)力最雄厚的銀行，20年間資產(chǎn)翻了五倍；希爾斯在60年代的規(guī)模比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大五倍以上；通用汽車業(yè)績(jī)卓著，全球最大的企業(yè)集團(tuán)

5、；運(yùn)通公司曾是全球最大的輪胎、橡膠企業(yè)；K-馬特曾創(chuàng)造10年純收入增長(zhǎng)600%以上；P&G曾是全美首屈一指的包裝產(chǎn)品企業(yè)；2、為什么要注重企業(yè)文化轉(zhuǎn)型通用汽車：財(cái)務(wù)老總制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；重視規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，忽視其他效益因素；決策總是基于世界處于穩(wěn)定的假設(shè)；勞資關(guān)系對(duì)立，經(jīng)濟(jì)損失；希爾斯公司：權(quán)力分散的文化導(dǎo)致內(nèi)部山頭獨(dú)立，妨礙變革；不了解市場(chǎng)和消費(fèi)者，內(nèi)部?jī)A軋；2、為什么要注重企業(yè)文化轉(zhuǎn)型運(yùn)通公司：權(quán)力過度集中、官僚作風(fēng)嚴(yán)重P&G公司：看重分析、強(qiáng)調(diào)規(guī)范、求穩(wěn)不冒險(xiǎn)的文化風(fēng)格；K-馬特公司：缺乏位顧客服務(wù)的敬業(yè)精神；花旗銀行：華而不實(shí)的浮夸風(fēng)氣導(dǎo)

6、致市場(chǎng)份額下降、客戶流失的困境；都是文化惹的禍——企業(yè)文化需要變革：3、企業(yè)決策層的企業(yè)文化疑惑企業(yè)文化到底是什么？文化問題出在哪里？怎么才能管好企業(yè)文化？文化能管理嗎？如何建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)文化，而不是寫一個(gè)文化讀本？如何使企業(yè)文化真正成為組織系統(tǒng)能力的重要支撐？怎樣利用企業(yè)文化推動(dòng)組織變革，而不是阻礙變革？課程大綱組織變革的企業(yè)文化挑戰(zhàn)企業(yè)文化的內(nèi)涵與實(shí)質(zhì)企業(yè)組織能力與企業(yè)文化企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的誤區(qū)企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的《SP-GAME》方法影響企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的三個(gè)問題解決企業(yè)購并中的文化沖突企業(yè)文化的內(nèi)涵與實(shí)質(zhì)企業(yè)文化的概念在企業(yè)在經(jīng)營(yíng)實(shí)踐過程中，

7、由企業(yè)管理者倡導(dǎo)的，在大部分員工中逐漸形成的共同的價(jià)值觀念、行為模式、感覺氛圍、企業(yè)形象的總和。企業(yè)文化是企業(yè)的獨(dú)特個(gè)性、企業(yè)的軟實(shí)力、企業(yè)的生命源泉。企業(yè)文化的建設(shè)需要滿足與戰(zhàn)略系統(tǒng)相匹配的要求和與組織能力系統(tǒng)相匹配的要求企業(yè)文化依靠系統(tǒng)發(fā)揮作用。企業(yè)文化系統(tǒng)由四個(gè)要素構(gòu)成——共同的價(jià)值觀念、共同的行為模式、共同的感覺氛圍、外在的企業(yè)形象。企業(yè)文化四個(gè)層面的內(nèi)涵：共同的價(jià)值觀念——企業(yè)決策者主導(dǎo)和倡導(dǎo)的，支撐企業(yè)發(fā)展的使命、宗旨、核心價(jià)值觀、戰(zhàn)略愿景等一系列價(jià)值觀念、價(jià)值主張。共同的行為模式——包括由共同的行為意識(shí)、行為能力、行為實(shí)踐構(gòu)成

8、的行為習(xí)慣和相應(yīng)的行為結(jié)果。組織生存的凝聚力企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的阻力環(huán)境條件不同，表現(xiàn)理念的行為模式不完全相同企業(yè)文化的內(nèi)涵與實(shí)質(zhì)企業(yè)文化四個(gè)層面的內(nèi)涵：共同的感覺氛圍——組織群體共同