隆鑫管理升級(jí)的五重密碼

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1、上個(gè)世紀(jì)90年代中期,重慶不少民企,無論經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營模式、產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張態(tài)勢(shì),還是社會(huì)影響力,均遠(yuǎn)在隆鑫之上。然而時(shí)過境遷,當(dāng)年那些在民營經(jīng)濟(jì)“江湖”叱咤風(fēng)云的“產(chǎn)業(yè)英雄”,如今卻大多沉淪遠(yuǎn)逝,而隆鑫的事業(yè),卻如日中天:旗下隆鑫摩托車、通用機(jī)械出口創(chuàng)匯連續(xù)多年雄踞行業(yè)首位;瀚華金控行業(yè)綜合排名處于領(lǐng)先,居全國民營擔(dān)保企業(yè)首位,日前又獲全國民營企業(yè)首個(gè)國家級(jí)金控牌照;隆鑫地產(chǎn)品牌影響力不斷上升……　　是什么讓隆鑫后來居上?　　“很多企業(yè)的折戟,都不是餓死的,而是被自己撐死的。一個(gè)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展,靠的是不斷提升管理水平。”北京

2、某著名管理咨詢公司負(fù)責(zé)人,歸納出隆鑫的發(fā)展密碼——　　密碼1　　借外腦引智庫　　與世界一流企業(yè)無縫對(duì)接,從優(yōu)秀到卓越　　1998年,中國摩托車產(chǎn)業(yè)迎來黃金時(shí)期。和大部分同行一樣,“隆鑫”摩托車發(fā)動(dòng)機(jī)“皇帝女兒不愁嫁”?！　【驮诼■问聵I(yè)順風(fēng)順?biāo)H,老板涂建華卻作出一個(gè)令人吃驚的決定:耗巨資從北京請(qǐng)管理咨詢公司,在全市民營企業(yè)中率先導(dǎo)入現(xiàn)代企業(yè)制度,對(duì)隆鑫實(shí)施全面“托管”?！　∈聵I(yè)高峰時(shí),出錢請(qǐng)“外人”指手畫腳“挑毛病”,這讓隨“老板打下天下”的很多隆鑫高管想不通?！　〉拷ㄈA心意已決:術(shù)業(yè)有專攻,隆鑫要做大,需要專業(yè)的人!

3、　　“外人挑毛病”為隆鑫帶來了巨變——系統(tǒng)、科學(xué)的管理思想,先進(jìn)、前沿的管理經(jīng)驗(yàn)開始注入這個(gè)“草根民企”,運(yùn)營機(jī)制得到梳理?！　⊥ㄟ^向?qū)I(yè)管理咨詢公司“借腦”,隆鑫的市場(chǎng)迅速擴(kuò)展到全國和東南亞,短短幾年時(shí)間,隆鑫積聚了持續(xù)發(fā)展的實(shí)力和動(dòng)力?！　∵@些年,隆鑫“借外腦、引智庫”的好戲持續(xù)不斷。到2005年8月更是“全面升級(jí)”——借助與寶馬的發(fā)動(dòng)機(jī)制造合作項(xiàng)目,隆鑫再次對(duì)組織管理、技術(shù)開發(fā)、工藝質(zhì)量、生產(chǎn)制造、供方管理、信息物流、財(cái)務(wù)成本等各個(gè)系統(tǒng),進(jìn)行了全方位梳理再造。通過“無縫對(duì)接”全球頂級(jí)企業(yè),實(shí)現(xiàn)了管理的再次躍升?！　∶?/p>

4、碼2　　除舊念立新規(guī)　　沖破家族化管理束縛,全面引入職業(yè)經(jīng)理人制度　　引入管理專家和咨詢公司直接參與企業(yè)管理,這只是隆鑫“管理升級(jí)”邁出的第一步。第二步,隆鑫的腳步邁得更大——打造職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì),將幾億資產(chǎn)直接交給“陌生人”打理?！　“凑胀拷ㄈA的設(shè)想,支撐企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的,不應(yīng)只是老板個(gè)人,而是“一套完善而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫润w系和機(jī)制”,讓企業(yè)成長過度依賴“老板個(gè)人打拼”,逐步轉(zhuǎn)型為“團(tuán)隊(duì)的組織行為”?！　≡谶@種思路指導(dǎo)下,隆鑫開始了職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)建設(shè)和相關(guān)機(jī)制的建立?！　〉@是一條坎坷路。最大的阻力之一,就是家族成員的不理解?！　　白?/p>

5、己的家產(chǎn)為什么要由外人來管理?”涂建華曾面對(duì)部分親屬的強(qiáng)烈質(zhì)疑。矛盾激化時(shí),甚至有家族成員堵廠門,鼓動(dòng)停工對(duì)抗。　　激烈的沖突面前,涂建華不得不一次又一次地向那些“頑固派”親屬們解釋:家族企業(yè)難以克服治理結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)上的難題,無法建立有效的激勵(lì)機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制,也無法有效利用社會(huì)資源,唯一的出路,是建立現(xiàn)代企業(yè)制度并按制度辦事!這是隆鑫發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)管理方式的必然選擇,也是大趨勢(shì)!!　　力克艱難,到2002年,隆鑫成功摒棄家族化管理,成為全國最早消除家族化管理、建立起法人治理結(jié)構(gòu)的民營企業(yè)之一?！　‰S著職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的建立和運(yùn)

6、行,隆鑫的生產(chǎn)經(jīng)營更為規(guī)范和嚴(yán)密。從現(xiàn)場(chǎng)管理到品質(zhì)管控,從制造控制到供應(yīng)鏈管理,從精益生產(chǎn)到六西格瑪全面質(zhì)量管理,隆鑫職業(yè)經(jīng)理人掀起的這場(chǎng)“管理革命”,一度成為業(yè)界案例?！　≡诼■蔚囊淮文甓却髸?huì)上,涂建華曾感慨地說:隆鑫30年來之所以能穩(wěn)健發(fā)展,一個(gè)重要原因,就是“隆鑫擁有一支高素質(zhì)的核心管理團(tuán)隊(duì),以及一套完善的管理制度?！薄　∶艽a3　　講對(duì)稱重激勵(lì)　　實(shí)行管理層和員工持股,增強(qiáng)核心團(tuán)隊(duì)內(nèi)生力量　　一般而言,將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離,引入職業(yè)經(jīng)理人制度,最大的難題在于調(diào)動(dòng)和激發(fā)職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)利意識(shí)和責(zé)任意識(shí)。隆鑫的做法是,通過

7、員工持股,讓員工成為公司的主人而非打工仔?！　≡缭?003年,隆鑫就開始嘗試員工持股。2010年,隆鑫通用在工業(yè)制造板塊施行核心員工持股計(jì)劃,持股人不僅包括高級(jí)管理人員,還涵蓋了部分中層管理干部和研發(fā)、技術(shù)、營銷等核心骨干、關(guān)鍵崗位的員工?！　?012年8月,隆鑫通用成功在A股上市,員工持股市場(chǎng)證券化終成現(xiàn)實(shí)?！　?013年7月,隆鑫通用發(fā)布公告稱,2000萬股期權(quán)激勵(lì)方案(草案)獲得證監(jiān)會(huì)確認(rèn)無異議并進(jìn)行了備案。按照該方案,隆鑫通用將向314名高管和骨干定向發(fā)行1800萬份股票期權(quán)?！　⊥ㄟ^員工持股,隆鑫通用增強(qiáng)了核心團(tuán)

8、隊(duì)的凝聚力,企業(yè)和員工相互認(rèn)同,發(fā)展與利益更趨同向,激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造力,形成整個(gè)團(tuán)隊(duì)心齊、氣順、勁足的良好精神面貌。　　在推行員工持股和管理層持股過程中,隆鑫建立了一整套職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)持股的機(jī)制,有效解決了管理層個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展、利益緊密聯(lián)系的問題?！　∶艽a4　　強(qiáng)規(guī)范促透明　　實(shí)施企業(yè)股份制