牛鞭效應應用實例分析

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1、.牛鞭效應及應用實例分析1牛鞭效應的背景介紹1.1牛鞭效應的發(fā)現(xiàn)二十世紀九十年代中期，寶潔公司的工作人員對他們最暢銷的嬰兒尿布產(chǎn)品的訂單模式進行檢查時，發(fā)現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象：該產(chǎn)品的零售數(shù)量是相當穩(wěn)定的，波動性并不大，但在考察分銷中心向她的訂貨情況時，吃驚地發(fā)現(xiàn)波動性明顯增大了。其分銷中心說，他們是根據(jù)匯總的銷售商的訂貨需求量向她訂貨的。她進一步研究后發(fā)現(xiàn)，零售商往往根據(jù)對歷史銷量及現(xiàn)實銷售情況的預測，確定一個較客觀的訂貨量，但為了保證這個訂貨量是及時可得的，并且能夠適應顧客需求增量的變化，他們通常會將預測訂貨量作一定放大后向批發(fā)商訂貨，批發(fā)商出于同樣的考慮，也

2、會在匯總零售商訂貨量的基礎上再作一定的放大后向銷售中心訂貨。這樣，雖然顧客需求量并沒有大的波動，但經(jīng)過零售商和批發(fā)商的訂貨放大后，訂貨量就一級一級地放大了。在考察向其供應商，如3M公司的訂貨情況時，她也驚奇地發(fā)現(xiàn)訂貨的變化更大，而且越往供應鏈上游其訂貨偏差越大。這個現(xiàn)象就像牛仔使用的長鞭，頂端輕微的一點抖動就會在末梢轉化為一條長長的弧線。因此，寶潔公司把這個現(xiàn)象命名為牛鞭效應（bullwhipeffect）。學術界普遍接受的牛鞭效應經(jīng)典定義由HauLLee等（1997a）給出，他用過程的方差來定量的描述需求的波動：牛鞭效應描述的是供應鏈中供應商所接受的訂單比終端

3、顧客的需求具有更大的方差現(xiàn)象（即需求扭曲現(xiàn)象），這種扭曲將以放大的形式向供應鏈的上游傳播（即方差的放大現(xiàn)象）。1.2牛鞭效應的成因和影響1.2.1牛鞭效應的形成原因最早注意到供應鏈中這種需求波動逐級放大現(xiàn)象的人是J.Forrester,早在1961年他就根據(jù)系統(tǒng)動力學理論，對一個三階段四節(jié)點的供應鏈系統(tǒng)進行分析，指出對于季節(jié)性商品，制造商覺察到的需求變化遠遠超過顧客的需求變化。Forrester認為出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因在于供應鏈系統(tǒng)太過復雜，而公司間的信息反饋又非常困難，因此單個公司很難獨立理性地作出訂購決策。Forrester認為解決這種現(xiàn)象的方法在于將供應鏈視

4、為一個整體，并采用系統(tǒng)動力學的觀點對供應鏈系統(tǒng)進行仿真建模，以便管理者能夠確定合適的決策方案。牛鞭效應研究的一個里程碑式的進步源于著名的“MIT啤酒游戲”的提出和研究。Sterman（1989）教授在其庫存管理現(xiàn)場試驗中設計了一個“啤酒分銷游戲”，從而證實了供應鏈中確實存在牛鞭效應。在這個試驗中，整個供應鏈上只有四個參與者，分別是啤酒制造商、分銷商、批發(fā)商以及零售商，它們以各自的身份獨立地進行決策，并且相互之間只能以相鄰的參與者發(fā)出的訂單作為唯一的需求信息資源。Sterman教......授通過重復多次操作這個游戲，得出的結果確是驚人的相似:供應鏈上游參與者總會

5、過多地響應下游參與者的訂貨需求，最終導致整個供應鏈系統(tǒng)的總成本比系統(tǒng)最優(yōu)成本高出5到10倍。通過研究分析Sterman認為牛鞭效應是由于參與人對反饋信息錯誤的理解以及其非理性決策行為造成的，避免這種需求放大現(xiàn)象的方法是對于供應鏈上的參與人進行相關的培訓。1997年，Lee等人對供應鏈牛鞭效應作了較為深入全面的分析通過研究分析。Lee認為牛鞭效應是人的理性以及選擇最優(yōu)化決策后相互影響的結果。并且Lee從運作管理的角度分析得出了產(chǎn)生牛鞭效應現(xiàn)象的四個主要原因：（1）供應量的計劃不足而出現(xiàn)限量供給情況，導致零售商之間不斷的短缺博弈；（2）供應鏈上各節(jié)點企業(yè)對需求信號的

6、處理加工；（3）生產(chǎn)商產(chǎn)品價格的波動；（4）零售商分批訂貨方式。針對每一種原因，Lee都討論了可能的解決策略。Lee的研究最終表明，牛鞭效應是供應鏈中不可避免的現(xiàn)象，是其成員理性化決策所產(chǎn)品必然結果。1.2.2牛鞭效應的影響“牛鞭效應”其實是在下游企業(yè)向上游企業(yè)傳導信息的過程中發(fā)生信息失真，而這種失真被逐級放大的結果，從而波及到企業(yè)的營銷、物流、生產(chǎn)等領域。牛鞭效應成因于系統(tǒng)原因和管理原因，它們的共同作用提高了企業(yè)經(jīng)營成本，對產(chǎn)品供應鏈造成消極影響，導致對市場變化的過激反應。當市場需求增加時，整個供應鏈的產(chǎn)能增加幅度超過市場需求增加幅度，超出部分則以庫存形式積壓

7、在供應鏈不同節(jié)點。一旦需求放緩或負增長，大量資金和產(chǎn)品將以庫存形式積壓，整個供應鏈可能資金周轉不良，嚴重影響供應鏈的良好運作，甚至導致企業(yè)倒閉，尤其是處于供應鏈末端的小企業(yè)。以思科為例，2000年前后網(wǎng)絡經(jīng)濟泡沫破滅，直接導致注銷高達24億美元的庫存。以半導體設備制造行業(yè)為例，2000年前后經(jīng)濟泡沫后的大量庫存，直到2002年才處理完，各大公司動輒注銷幾千萬美元的過期庫存。對眾多的次級、次次級供應商而言，則意味著沒有新訂單，沒有新的營業(yè)收入，無法維持運營。結果是大批供應商處于崩潰邊緣，大幅裁員，甚至難逃破產(chǎn)厄運。對市場的響應速度而言，牛鞭效應表明，越是處于供應鏈

8、后端，企業(yè)響應速度越慢。