家族企業(yè)傳承方式和傳承效率對(duì)比探究

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1、家族企業(yè)傳承方式和傳承效率對(duì)比探究摘要：民營(yíng)經(jīng)濟(jì)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下最活躍的經(jīng)濟(jì)主體。而我國(guó)民營(yíng)企業(yè)中，90%以上的企業(yè)是家族制企業(yè)，這一靈活的經(jīng)濟(jì)主體能否順利發(fā)展、永續(xù)經(jīng)營(yíng)將直接關(guān)系整個(gè)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的健康運(yùn)行。當(dāng)家族制企業(yè)第一代創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖逐漸老去，家庭式管理與現(xiàn)代企業(yè)制度“格格不入”，家族企業(yè)急需通過產(chǎn)品創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型升級(jí)度過危機(jī)之時(shí)，新老交替的企業(yè)傳承便顯得尤為引人注目。本文通過對(duì)比新希望集團(tuán)和海鑫集團(tuán)兩家企業(yè)在傳承方式上存在的差異，分析家族企業(yè)實(shí)現(xiàn)順利過渡所需的基本要素。關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；傳承方式；傳承效率管理大師彼得德魯克（1999）指出，包括西方發(fā)達(dá)國(guó)家在內(nèi)，不論

2、企業(yè)規(guī)模大小，世界上絕大多數(shù)企業(yè)是家族企業(yè)。全國(guó)工商聯(lián)2011年發(fā)布的《中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展報(bào)告》顯示,目前我國(guó)有300多萬(wàn)家私營(yíng)企業(yè)，其中90%以上是家族企業(yè)。盡管存在如此龐大的數(shù)字，但這其中只有30%的家族企業(yè)能夠順利延續(xù)到第二代。而近代的管理學(xué)理論研究多集中于社會(huì)化企業(yè)，少有關(guān)于家族企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和管理研究的成熟理論，因此對(duì)于家族企業(yè)治理機(jī)制和傳承方式的研究有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。在職業(yè)經(jīng)理人體制尚未完善之前，家族企業(yè)的代際傳承是解決企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)家業(yè)長(zhǎng)青的必然選擇。家族內(nèi)部同代間兄弟姐妹關(guān)系以及第二代子女在企業(yè)內(nèi)部扮演的角色、代際傳承中候選人的選擇、主動(dòng)傳承還是

3、被動(dòng)接受等要素關(guān)乎企業(yè)的發(fā)展方向和經(jīng)營(yíng)成敗。一、交接班模式對(duì)比家族企業(yè)的傳承包括主動(dòng)傳承和被動(dòng)傳承。主動(dòng)傳承是指現(xiàn)任企業(yè)家有計(jì)劃、分步驟的遴選確定家族企業(yè)的后續(xù)接班人，從謹(jǐn)慎角度考慮，領(lǐng)導(dǎo)者往往要經(jīng)過深思熟慮和重點(diǎn)培養(yǎng)，以確保家族企業(yè)通過第二代領(lǐng)導(dǎo)者不斷壯大，通常這一過程需要3?10年的時(shí)間。被動(dòng)傳承是指企業(yè)家自身同樣會(huì)面臨疾病和死亡問題，而一旦這種不可替代性變的不可得，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展乃至生存將面臨非常大的挑戰(zhàn)，企業(yè)被迫臨時(shí)選擇繼任者掌管龐大家業(yè)。突發(fā)性離職會(huì)帶來代際傳承中交易費(fèi)用的攀升，家族企業(yè)以高交易費(fèi)用換取繼承的可能性極大。對(duì)比之下，后者的傳承由于突發(fā)和倉(cāng)促而存

4、在較高風(fēng)險(xiǎn)性。六和集團(tuán)新掌門劉暢能坐到董事長(zhǎng)一職經(jīng)歷了十年的“韜光養(yǎng)晦”。從海外求學(xué)到集團(tuán)部門歷練，從公司新業(yè)務(wù)拓展再到六和董事長(zhǎng)，劉永好對(duì)接班人的培養(yǎng)可謂縝密周全。既讓劉暢逐步了解家族企業(yè)的發(fā)展模式，也為其留下獨(dú)立發(fā)揮的空間，因此劉暢的接班顯得水到渠成。類似接班的例子還包括方太廚具的茅忠群、華為公司的孟晚舟。而海鑫集團(tuán)現(xiàn)任董事長(zhǎng)李兆會(huì)的接班過程則簡(jiǎn)單的多。父親李海倉(cāng)2003年遇害，海鑫一時(shí)群龍無首，21歲的李兆會(huì)是在爺爺?shù)闹鞒窒屡R危受命。在此情形下，李兆會(huì)無論是從產(chǎn)業(yè)知識(shí)還是管理能力而言都難稱充足，從而決定新領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)原有管理團(tuán)隊(duì)的依賴度加深，學(xué)習(xí)期和融入期延長(zhǎng)，領(lǐng)導(dǎo)

5、者的試錯(cuò)成本也相應(yīng)上升。二、管理團(tuán)隊(duì)構(gòu)建對(duì)比家族企業(yè)的內(nèi)部傳承不僅是企業(yè)和財(cái)富的簡(jiǎn)單轉(zhuǎn)移，還包括與在位者相關(guān)的連帶資產(chǎn)，商業(yè)合作、管理團(tuán)隊(duì)、政企紐帶、企業(yè)聲譽(yù)和企業(yè)家形象等。相對(duì)于物質(zhì)財(cái)富的自然繼承性，連帶資產(chǎn)的交接并不輕松，尤其是新的領(lǐng)導(dǎo)模式和管理團(tuán)隊(duì)的形成。相對(duì)于第一代人草莽英雄為主導(dǎo)的企業(yè)文化和制度，第二代繼任者更側(cè)重于依靠一個(gè)團(tuán)隊(duì)或者智囊團(tuán)來推動(dòng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。家族企業(yè)在接班過程中通常會(huì)留任部分創(chuàng)業(yè)元老，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者本身往往不會(huì)"裸退”，而是憑借資歷和企業(yè)家精神幫助接班人加快融合到管理高層，通過協(xié)助其打造自己的團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)順利過渡。隨著職業(yè)經(jīng)理人任職制度和評(píng)估制

6、度日趨完善，我國(guó)家族企業(yè)權(quán)力交接應(yīng)強(qiáng)調(diào)并努力實(shí)現(xiàn)管理制度化。企業(yè)所有者要調(diào)整、優(yōu)化現(xiàn)行的組織，形成高效完備的組織體系、切實(shí)可行的管理制度，以充分體現(xiàn)企業(yè)的宗旨和現(xiàn)代企業(yè)價(jià)值觀。新希望六和股份有限公司在任命劉暢為新一屆董事長(zhǎng)的同時(shí)，還選舉陳春花為聯(lián)席董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，確立集團(tuán)董事為劉永好、劉暢、陳春花、黃代云、王航、陶煦，獨(dú)董為溫鐵軍、黃耀文、胡智、王璞。新任管理團(tuán)隊(duì)中既有學(xué)院派提供理論支持，又有實(shí)踐派傳授家族經(jīng)驗(yàn)技術(shù)，這些都為劉暢成功接班保駕護(hù)航。相反，李兆會(huì)在繼任后不到一年,便以“奪宮”的形式將海鑫創(chuàng)業(yè)元老一一排擠出去，這其中既包括創(chuàng)業(yè)三駕馬車之一的辛存海，也包括

7、曾經(jīng)最被父親看好的五叔李天虎，而與同樣具有海外背景的六叔李文杰組成少壯派管理層。盡管由于自身經(jīng)驗(yàn)不足企業(yè)存在元老篡權(quán)的可能，但這種徹底排除異己、自立威信的極端做法，對(duì)于整個(gè)家族企業(yè)的發(fā)展或許會(huì)增加更多的不穩(wěn)定因素。三、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)對(duì)比在社會(huì)化改革穩(wěn)步推進(jìn)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日漸激烈的大環(huán)境中，任何企業(yè)都不能安于現(xiàn)狀或者置身事外，當(dāng)產(chǎn)業(yè)本身已經(jīng)發(fā)展到成熟期，并逐步向衰退期過渡時(shí)，家族企業(yè)的決策者應(yīng)具備把握企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型和延續(xù)經(jīng)營(yíng)的能力。除去外部性因素導(dǎo)致的企業(yè)變革之外，企業(yè)自身的家庭因素和領(lǐng)導(dǎo)者因素也是激發(fā)企業(yè)變革創(chuàng)新、拓展渠道的重要原因。在“子承父業(yè)”的傳承