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1、匯豐銀行的海外發(fā)展戰(zhàn)略李剛作者簡(jiǎn)介:李剛,中國(guó)社會(huì)科學(xué)院數(shù)量經(jīng)濟(jì)與技術(shù)經(jīng)濟(jì)系博士研究生。一、匯豐海外戰(zhàn)略形成與發(fā)展機(jī)制(一)匯豐“本土”與“海外”地區(qū)的界定2012年末,匯豐控股在全球81個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有6600家左右的子機(jī)構(gòu),覆蓋歐洲、亞太、美洲、中東與非洲等地區(qū)。不過(guò),與其他銀行不同的是,如何界定匯豐“本土”與“海外”地區(qū)一直存在爭(zhēng)議。在2012年報(bào)中,匯豐明確將倫敦與香港作為總部,并選出了20個(gè)國(guó)家和地區(qū)(亞洲8個(gè),歐洲4個(gè),中東與非洲3個(gè),北美2個(gè),拉美3個(gè))作為優(yōu)先發(fā)展的成長(zhǎng)型市場(chǎng),這22個(gè)
2、地區(qū)在集團(tuán)的稅前收入占比合計(jì)超過(guò)90%,也是匯豐的主要資本聚集地。因此,我們將英國(guó)和香港界定為該行的“本土”經(jīng)營(yíng)地,其他地區(qū)為“海外”經(jīng)營(yíng)地。(二)匯豐組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展歷程2000年至今,匯豐控股(下稱(chēng)“集團(tuán)”)保持矩陣制組織架構(gòu)。十幾年間,集團(tuán)不斷調(diào)整、完善組織結(jié)構(gòu),力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)效率最大化。圖1:2011年以來(lái)的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)資料來(lái)源:匯豐控股年報(bào)。匯豐早期的組織結(jié)構(gòu)是以業(yè)務(wù)線為主、地區(qū)管理為輔的二維矩陣制,后期是以集團(tuán)、子公司(業(yè)務(wù)條線、經(jīng)營(yíng)區(qū)域)和職能構(gòu)成的三維矩陣制。在演變過(guò)程中,匯豐著重于三方面
3、工作:一是明確集團(tuán)的主要職能;二是整合子公司下屬業(yè)務(wù)條線,業(yè)務(wù)部門(mén)劃分從以產(chǎn)品為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻?hù)群為基礎(chǔ);三是完善和推廣集團(tuán)統(tǒng)一的技術(shù)平臺(tái)。(三)戰(zhàn)略決策與調(diào)整機(jī)制1、集團(tuán)層面。2000年后,集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃職能更加鮮明,并開(kāi)展了大量并購(gòu)活動(dòng)以支持總體戰(zhàn)略。一方面,不斷調(diào)整總體戰(zhàn)略,引導(dǎo)集團(tuán)發(fā)展;另一方面,監(jiān)督各部門(mén)與子公司嚴(yán)格落實(shí)。表1:1999—2013年集團(tuán)的三個(gè)五年規(guī)劃資料來(lái)源:匯豐控股年報(bào)。從流程層面看,匯豐海外戰(zhàn)略由董事會(huì)審核,管理委員會(huì)擬定,戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)執(zhí)行有關(guān)全球資本配置的職能戰(zhàn)略。
4、董事會(huì)轄下共7個(gè)委員會(huì),包括審計(jì)、風(fēng)控、金融系統(tǒng)脆弱性、薪酬與考核、提名、可持續(xù)發(fā)展和管理委員會(huì)。集團(tuán)海外發(fā)展戰(zhàn)略由管理委員會(huì)負(fù)責(zé)擬定。管理委員會(huì)共15人,包括3名執(zhí)行董事和12名董事總經(jīng)理,負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)與投融資決策。值得注意的是,這15名管理委員會(huì)成員涵蓋了主要業(yè)務(wù)、地區(qū)和職能條線的負(fù)責(zé)人。戰(zhàn)略規(guī)劃職能團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)海外發(fā)展策略的具體執(zhí)行,其前身為集團(tuán)投資銀行部,主要開(kāi)展收購(gòu)、兼并、轉(zhuǎn)讓和子公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)變動(dòng)等活動(dòng)(如項(xiàng)目開(kāi)拓、價(jià)值評(píng)估、內(nèi)部匯報(bào)等),協(xié)調(diào)各種資源形成合力,以及開(kāi)展新領(lǐng)域投資。2、子公司層
5、面。匯豐子公司經(jīng)營(yíng)多種金融業(yè)務(wù),但實(shí)際管理被納入矩陣結(jié)構(gòu)中。矩陣管理以業(yè)務(wù)條線為主,并結(jié)合地區(qū)/功能的輔助條線。(1)業(yè)務(wù)線2011年,匯豐對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行整合,將全球資產(chǎn)管理從全球銀行和市場(chǎng)中劃出,并入個(gè)人金融服務(wù),形成了新的四大業(yè)務(wù)條線:一是零售銀行和財(cái)富管理(RBWM),主營(yíng)資產(chǎn)管理、經(jīng)紀(jì)和人壽保險(xiǎn)業(yè)務(wù),主要針對(duì)一般個(gè)人客戶(hù);二是商業(yè)銀行(CMB),主營(yíng)商業(yè)保險(xiǎn)與投資,主要針對(duì)大企業(yè)、跨國(guó)企業(yè)和中小企業(yè);三是全球銀行和市場(chǎng)(GB&M),主營(yíng)公司財(cái)務(wù)、貨幣與資本市場(chǎng)業(yè)務(wù),針對(duì)大企業(yè)、政府和機(jī)構(gòu)客戶(hù);
6、四是全球私人銀行(GPB),主營(yíng)財(cái)務(wù)顧問(wèn)、另類(lèi)投資和組合管理,主要針對(duì)高凈值人群及其家庭。(2)地區(qū)分布地區(qū)是集團(tuán)重要的輔助管理線條。2011年,該行將全球劃分為五大區(qū)域:歐洲、香港、亞太其他地區(qū)、中東和北非、北美和拉美。在新興市場(chǎng),如拉美、亞太、中東和北非,總資產(chǎn)占比較低(2012年合計(jì)占比20%),但稅前利潤(rùn)貢獻(xiàn)較大(2012年合計(jì)占比近70%);在發(fā)達(dá)地區(qū),如歐洲、北美和香港,總資產(chǎn)占比較高,但盈利能力不盡如人意,尤其是歐洲地區(qū)2012年資產(chǎn)占比高達(dá)51.6%,稅前利潤(rùn)貢獻(xiàn)卻為負(fù)值。此外,由于各
7、國(guó)在經(jīng)濟(jì)規(guī)模、增長(zhǎng)速度、投資風(fēng)險(xiǎn)、法律監(jiān)管等方面存在巨大差異,而這些差異在金融危機(jī)后更加明顯,匯豐針對(duì)成熟市場(chǎng)與發(fā)展中市場(chǎng)采取了差異化策略,即每個(gè)地區(qū)分支行在集團(tuán)設(shè)定的風(fēng)險(xiǎn)要求下,根據(jù)當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)要求獨(dú)立獲取資金,保持資本充足,并開(kāi)展業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)。從組織關(guān)系看,每家子公司主營(yíng)業(yè)務(wù)都落在四大業(yè)務(wù)條線之一(如匯豐環(huán)球資產(chǎn)管理歸屬于零售銀行和財(cái)富管理?xiàng)l線),經(jīng)營(yíng)所在地為單個(gè)地區(qū)(如匯豐中國(guó)負(fù)責(zé)拓展中國(guó)內(nèi)地銀行業(yè)務(wù))或多個(gè)地區(qū)(如匯豐環(huán)球資產(chǎn)管理負(fù)責(zé)全球投資配置)。從經(jīng)營(yíng)管理看,每家子公司的日常經(jīng)營(yíng)自主性較強(qiáng),但
8、涉及到重要事項(xiàng)決策(如拓展海外子公司、研發(fā)新產(chǎn)品、大型人員招聘、年度預(yù)算安排等)時(shí),需要向集團(tuán)管理委員會(huì)報(bào)告,并在集團(tuán)董事會(huì)層面進(jìn)行決策和協(xié)調(diào)。3、職能支持。匯豐全球職能條線(包括公關(guān)、行政、可持續(xù)發(fā)展、財(cái)務(wù)、人力、內(nèi)審、法律、風(fēng)控、戰(zhàn)略規(guī)劃、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)服務(wù)等11個(gè)團(tuán)隊(duì))為前臺(tái)提供支持性服務(wù)。這些職能前期由集團(tuán)直接管理,自2011年起實(shí)施新戰(zhàn)略后,這些功能性部門(mén)從集團(tuán)剝離,并被放入“全球職能”條線。職能條線以事業(yè)部方式運(yùn)營(yíng),獨(dú)立制定政策和流程,管理人